[职业理想]项目经理的权威该不该受到挑战　2009/5/7 16:16:00

项目经理作为项目执行主体在项目上的责任人，是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，其主要职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评，其最终目标就是项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，并使客户满意。

因此，作为项目经理， 在项目组上面，他应该是绝对的权威，对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。

但是在比较通用的矩阵式项目组织机构中，由于项目组成员来自于不同的各个部门，有的成员甚至是以前从来没有合作过，项目经理的此时职责可能是要重新建立一个高效运作的团队，其难度可想而知。而在这个矩阵组织机构中，难免会出现一些不服从项目经理指挥的人，更有一种可能的情况是在矩阵式组织机构中，部分人员的“行政级别”不低甚至有时候还会超过项目经理，那么这个时候作为项目经理如何来管理和控制那些“不听话”的人呢？针对这一问题，有如下问题提出，希望大家一起来探讨：

1.       在一个项目组中，项目经理是否应拥有不可受到挑战和藐视的绝对权威？

2.       为了保障项目经理的绝对权威，在组建项目组的时候，尤其是在矩阵式组织机构中，是否应安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职？

3.       如果项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置？

4.       作为企业管理者，在选择项目经理的时候，是否应该先提高他的行政级别，以使得今后的项目管理工作更加顺畅，有效？

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在自己当斑竹的单位内部网站"项目管理"专栏开了个有关EPC的系列讨论,其中一个是有关WBS的,可惜单位内部关注这个的很少，所以没有很多人参与,在MYPM看到了很多WBS的文章,现把他们合在一起,今后再有时间的话就把我在单位内部网站发的文章转过来!

WBS方法在工程项目管理中的应用研究

现代工程项目越来越朝着大型化、复杂化的方向发展，大大提高了工程项目管理的难度。计算机已经是不可缺少的管理工具之一。如何把计算机技术与工程项目管理更加紧密地结合起来，是当今工程管理研究的主要课题之一。工作分解结构方法是现代工程项目管理中的一个先进、有效的方法，是基于系统原理的方法，是工程计划、控制的基础。运用WBS方法，可以很好地将计算机技术尤其是数据库技术、更为有效地运用到项目管理中，对工程项目实行集成化管理，提高管理效率。

　　一、工程项目的分解

　　工程项目分解的主要目的是为项目控制确定具体的控制对象以及相应的控制目标。工程项目目标系统中的工期、费用和质量是项目控制中的主要控制目标。

　　1．作分解机构（WBS）

　　工程项目的分解结构（WBS）可以将工程分解成可以管理的工作单元——工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。

　　WBS方法是一种全面地、系统地分析工程项目的有效方法，也是项目管理的基础性工作。在二十世纪七十年代，国外就将WBS作为工程项目管理的基本方法。1997年，ISO/TC176/SCI国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会将其写入《质量管理——项目管理的质量指南（ISO1000）》国际标准，并指出“在工程项目中应将项目系统分解成可管理的活动。”分解的结果被称为项目分解机构，即WBS。

　　关于WBS的定义，最早可从美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释：即工作分解结构（WBS）是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。它完全确定了一个工程项目。在确定的产品单元时，系统工程起着关键性的作用。 WBS显示并确定了要研制或生产的产品，并将要完成的工作单元与最终的产品联系起来。具体可分为纲要性WBS、项目纲要性WBS、合同WBS和项目WBS等四类。

　　WBS作为工程项目管理的基础性工作，它的建立必须体现项目本身的特点和项目管理组织的特点，必须遵守整体性、系统性和可追溯性的原则。在对一个具体的工程项目的WBS设计时，要注意其三个基本要素的设计，即结构、代码和报告的设计。

　　2．工作包模型

　　工作包模型的基本构成单元是不作包。而工作包则是用项目分解结构对工程项目分解后，在分解结果的基础上形成的。该模型的主要思路是将“工作包”作为项目控制的具体的基本对象。每一个工作包的基本内容是由一项或几项工程活动或分项工程构成。工作包能作为工期控制的基本单元，同时将费用控制体系的控制帐户和质量控制体系的基本单元也建立在工作包上，这样每个工作包就能够作为项目控制工程中各单元控制的共同的具体控制对象，并为工程进展情况综合信息（工期、质量、费用信息）的采集、传递提供了共同的基础，保证了控制过程所需的信息来源的单一性和集成性。由于每个工作包具有上述属性，因而由其组成的层次结构体系便不仅能反映工程项目的整个生产过程，而且能反映其所有特性，内部相互关系和控制目标要求，从而成为工程项目总体控制对象体系，并能支持项目控制的全过程。

　　工作包模型建立后，就可以对各工作包进行编码，利用计算机数据库技术对工程项目进行集成化管理。工程项目的分类和编码是否适合，对计算机能否在工程项目管理中得到广泛应用，显得尤为重要。

　　1．工程项目信息的分类体系

　　信息分类体系是建立一个合适的WBS基础。由于不同的项目参与者都是从自己所从事的行业出发，理解项目并制定信息分类体系，而这些信息分类体系所对应的编码体系一般各不相同，参与方会按自己的一套编码体系来编码WBS，这就影响了项目参与各方的信息交流，严重影响了计算机在建筑业中的应用。

　　工程项目信息分类体系始于欧美，经过几十年的发展已经形成多个体系，分类体系覆盖的领域也逐步扩大从建筑材料到建筑工程，信息编码形成从树状结构逐步到分面结构，再到树状与分面结构的混合方式。这种变化反映了工程项目信息管理所涉及的内容正逐步增加。在各种工程项目信息分类体系中，ISO总结和采纳了其它各种方法之长，提出了按照设施种类、空间特性、工种特性、构配件和建筑材料以及建筑辅助设施等逐层分解的方式，对工程项目进行信息分类。这种分类方式已被广泛研究或应用于各国新的分类体系的研究。该划分体系对不同分部分项的定义如下：

　　设施——按照主要用途划分，如工厂、医院、道路、加油站、供水系统、机场等。

　　空间——范围比设施小，可有围墙，也可无围墙的三维空间，如娱乐区、办公区、住宅区、烹饪区、道路区等。

　　部分——设施的物理构成部分，其特征是具有一定的功能。如地基、外墙、屋面装饰、烟感系统、喷淋系统等。

　　工作段——小于分部且是一定施工技术的产物，具有工种特性，适合与分包。如结构工程、围护工程、装饰工程、电气安装、消防系统安装、垂直运输系统安装、智能自动化系统安装等。这些都与具体的行业相关，可分包给专业设计或施工公司。

　　建筑物配件和材料——永久地形成工程项目的一部分，不但包括我国意义上的构配件，也包括建筑材料、家具等。这些建筑产品按照不同用途进行分类，如用于结构、围护、输送煤气、传递信号、上水下水系统等。

　　建筑辅助——临时性用于工程项目而不形成永久构成部分，如脚手架、模板、机械设备等。

　　在上述ISO技术报告框架的基础上，很多国家的专家学者研究了适合本国的工程项目信息分类和编码体系。例如Lee.S.Kang和Boyd.C.Paulson就提出了适合于一切土木工程的项目信息分类和编码体系。这种分类体系基本上采用了ISO技术报告的框架，并在其基础上进行了细化。这种分解体系最大的特点是层次清晰，简单明了，突出重点，按照不同的重要级别划分工程项目，有利于对工程项目的控制，且包含了所有的土木工程，适应于 WBS的编制。WBS按照这种方式分解，并在此基础上形成编码体系，便于具体工程的应用。

　　2．信息编码的内容与方式

　　项目信息编码的主要内容包括对项目分解体系的编码，从时间上对项目实施全过程进行分解的编码，对不同的参与者如建设方、设计方、承包商、咨询方等进行编码，对包括建筑材料、构配件、建筑设备等有形资源的编码以及项目文档编码等等。

　　编码可采用数字、字母、符号等多种组合方式。简单的编码结构如树状结构，这种结构有利于信息的汇总，上一级的编码是下一级所有编码的汇总，但这种分类方法存在着扩展性欠佳的问题。比较复杂的编码方式如分面结构，把编码分成不同的部分，如同积木，各个部分结合起来才有完整的意义。这种结构具有可扩展性。第三种编码方式是前两种的混合，即在同一“面”保持树状结构，改善汇总功能；但仍采取不同面的组合方式，以增加其扩展性。但项目的具体编码形式是随项目的类型和特点而定的，具体情况应具体对待。

　　上面几种编码方式都已出现在不同国家和地区的项目编码体系中。随着计算机应用水平的提高，目前国际上的研究倾向于采用第二种编码体系，都须具备稳定性，兼容性和灵活性的原则。

　　三、结论

　　在工程项目建设过程中，会产生和使用大量的数据，对数据进行分析、组织以满足数据结构和工作包模型集成的需要，建立起工作包的关系模型。而通过关系数据模型，可以很方便地建立数据库模型。

　　数据库技术无疑是计算机技术最重要的组成部分。通过工作包模型，在计算机技术与工程项目管理之间架起一道桥梁，把它们紧密地联系在一起，极大地提高了工程项目管理的效率，和传统管理相比发生了质的飞跃。 

WBS标准化是项目管理通用语言的基础

最近领导要求我们去一线，目的是要制定一套项目管理进度管理的标准场景，以提升公司项目管理能力。为了了解一线目前项目管理的现状，我仔细查看了下公司项目管理系统中的项目进度计划，进入系统，看到几百个项目在系统中运转，自然感觉对项目管理软件的推行成果有些成就感，但认真展开各项目的WBS，几乎难以想象的是：每个项目的都有自己的做法，项目阶段与WBS划分方式，各式各样，有按工序划分，有按区域划分，还有按时间划分……

     建立项目通用语言，在项目管理成熟度中属于基础层级，是企业项目管理的基础。通用语言的建立为企业公司项目管理的沟通，成本管理等等都带来了非常便利。项目阶段与WBS的划分原则就是一个共同语言的基础，有了这个这个基础，项目的状态监控、项目绩效比较、项目成本管理、项目风险管理、项目经验共享、项目管理IT系统集成才有了基础与前提，至少变得更有成效。试想想，如果公司没有一套表述的WBS，我们项目成本结构PBS如何与项目对应，如何建立公司的项目成本管理体系？很多企业要求员工大规模的考PMP，除了提升员工的项目管理技能外，也是建立项目管理通用语言的一种方式。

     举个简单例子：如建立企业项目管理最佳实践库，这对于一个以项目为主要运作方式的企业而言，至关重要。不但可以避免重复犯错，更重要是将企业一些优秀的项目管理实践总结出来，重复使用，提高项目管理的效率。项目管理是一个实践的科学，是个操作层面的方法论，项目面临的环境差异较大，这就更需要项目管理实践库的建设。但是，我们如果有一个标准的项目管理流程，我们就很难在项目之间进行横向对比，而找到类似项目的经验。比如这个项目在启动阶段有了很好的经验，这个可以借鉴给另一个项目，但这个阶段定义就根本没有启动阶段，这就很难对应。当然。可以通过别的方式来借鉴好的经验，但如果建立项目的阶段共同语言，共享经验就变得更容易，企业在进行经验积累归类时，就更为便利。

    看看爱立信的PROPS方法论为什么要在爱立信公司所有的项目中运用，不但是因为PROPS本身是个成功的最佳实践，更因为PROPS为爱立信公司建立项目管理的通用语言。IBM的IPD在业界也享有盛誉，其中重要的特点就是IPD提供了一个结构化的产品开发过程，什么是结构化？除了标准的阶段划分，更重要的是只要你用IPD，所有的过程都是一样，这样不但能在公司层面，而且能在公司之间建立了产品开发的通用语言，进而能建立标杆比较的度量体系，以帮助持续改进。如我所在的公司也用的是IPD，我们平常与IBM交流时，问到某个产品开发进度时，只要说进入某个TR点，我们就都明白产品目前的状态，不用太多的语言解释。我们也建立一套度量体系，来衡量与IBM等业界先进公司的比较，这就是通用语言价值的最好证明。同时，我们不难发现，无论是PROPS还是IPD，在建立企业共同语言时，其基础都是项目的阶段划分与WBS结构都是标准化的。

     当然对于很多项目而言，因为项目的独特性，我们不可能保证每个项目WBS的一致性，也没有必要如此呆板，但一定程度的规范是必须的，比如划分原则，比如在0－1层项目阶段的一致性等，尽可能根据项目情况建立WBS的标准化，对一个企业而言是非常重要的。因为WBS的标准化是建立企业项目管理通用语言的基础。

WBS在施工项目管理中的应用

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最近在写一篇标题为"工程项目总承包模式下的进度管理与控制探讨"的论文,准备了一个初步的摘要,烦请大家有空给我一点指导或者点拨,或者提点建议,先谢谢了! 一、 背景(初步介绍在总承包模式下所产生的进度管理与控制) 二、 工程总承包项目进度管理与控制同普通项目的不同（结合PMBOK从以下几个方面初谈）： 1、 范围上的不同；（工作范围、配合协调范围、职责范围等） 2、 时间长的不同；（时间周期阶段） 3、 质量上的不同；（服务质量，控制质量） 三、 要求（具体谈工程总承包的进度管理及控制要求）： 1、 自身的进度管理及控制工作； 2、 相关的配合工作（尤其是合同、费控）； 3、 分包与协调的工作； 四、 工程总承包项目进度管
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以上两横道的明显不同在论坛BBS中经过了大家的广泛讨论,综合收集了各种原因和处理办法,先摘录如下:

有如下几种可能,而且都会产生上面的现象:
1、逻辑关系延时太大或者不合理。（解决办法：修改延时）；
2、逻辑关系设置不合理。（解决办法：对逻辑关系进行重新设置）；
3、在同一项目中采用不同的工作时间，会产生上面的有的作业有有的没有的现象，也就是说产生了非工作时间。（解决办法：分析具体原因和工作时间段并看是否合理）；
4、做本期进度更新时，新的数据日期晚于当前日期。（解决办法：对数据日期进行修改或者在数据日期之后进行本期进度更新）

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 1、德鲁克的思想

       为了准确地了解“现代管理之父”彼得。德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得。德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。

    我认为我最重要的贡献是什么？

    早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

    管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；

    我创建了管理这门学科；

       我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

       作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得。德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

       德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

    “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

       德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

       责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

       要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

    2、波特的思想

       作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔。波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔。波特位居第一，可谓声名赫赫。

       迈克尔。波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为：行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁 ；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

       相应地，迈克尔。波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

       中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国原首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

       成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克。韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

       波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

       也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

    3、哈默尔的思想

       加里。哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。

       1990年，加里。哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

       在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

       哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。

       WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

    4、克里斯坦森的思想

       克莱顿。克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

       克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

       克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

       克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

       把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。

       组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

       这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

    1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

    2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

    3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

    5、彼得斯的思想

      “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆。彼得斯（Tom Peters）如是说。

       彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。

       客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。

       竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。

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[职业理想]如何当好一个项目经理（转—）------看来计划对项目经理而言是多么地重要　2007/8/31 16:36:00

如何当好一个项目经理
　

一、项目经理的12条规则
1. 弄清项目经理所面临的问题、机会和期望
2. 明白项目团队将会有冲突，但确是团队发展中的必然之物
3. 弄清谁是利益的关系者，以及他们活动的目标
4. 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势
5. 意识到项目经理必须精于领导，但是你应当灵活机动
6. 明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意
7. 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人
8. 你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础 9. 经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状
10. 不要因小事而停止不前，迷失了项目的目标
11. 有效地利用好时间
12. 首要任务是：计划、计划、计划。
二、项目经理的职责
1. 计划
2. 组织
3. 控制
三、项目经理的技能
1. 领导能力
2. 人员开发能力
3. 沟通技巧
4. 人际交往能力
5. 处理压力的能力
6. 解决问题的能力
7. 管理时间的能力
四、培养项目经理所需能力的途径
1. 从实践中获取经验
2. 寻求别人的反应
3. 自我批评总结，改正错误
4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
5. 参加培训项目
6. 参加组织团体
7. 阅读文章、杂志
8. 参加自愿的活动

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本人作为公司委派的计划工程师参与了我公司（这里称为A公司）承接的一著名国外公司（下面称为B公司）的EPC项目，总承包合同由我方与国外公司签定；但是该项目的施工管理由我公司分包给了另外一专业施工单位（这里称为C公司），并且签署了专门的施工管理分包合同。就是说该项目的项目管理、设计、采购完全由A公司负责，另外C公司在A公司的总体协调和控制下具体负责该项目的施工管理，包括施工分包、施工现场材料的采购等（下面要出现的一家施工分包单位D公司就是其中的一家施工分包商）。C公司在项目执行过程中也派出了兼职的计划工程师，配合我的工作，但具体的EPC计划和相关的数据统计报表等都由我负责，他只是帮我收集具体的施工数据还有一些施工计划的编制等等。

现在的问题是：业主B公司是一家外国公司，很多的东西都要求比较严格，因此在施工阶段经常会对我们的进度“S”曲线提出疑问同时要求提供更为详细的数据支撑文件，并且拿出了他们需求的数据样本给我们要求我们完善（实际上在项目的开始阶段我们并不知道这些，因此并没有完全准备好，只是在后期进行了一段时间后他们才要我们补上去的），但是由于C、D公司人力并不是十分充足而且没有类似的国外项目经验，因此这样的数据要求而言对他们来说很难完成，尤其是C公司开始就一直按照自己一贯的的格式和模板在搜集数据，数据转换过来也比较麻烦。

因此在业主B公司提出这些要求时，我一方面尽力找借口不完全按照他们的要求做（理由是在开始的时候他们并没有这些要求，现在项目进展了很多了而且我们自己的数据库也都完善了再按照他们的要求来做要耗费很大的精力），同时我知道也不可能不置业主要求于不顾完全按照自己的思路做下去（因为业主各方面比较严格规范是大家共知的），所以总在找一个相对大家都比较容易接受的模式。但是结果并不如人意，因为实际上C公司的数据是从他下面的施工分包单位D公司来的，而D公司根本就没有人或者不能提供相关的数据。不得已的情况下很多的工作现在都有C公司的计划工程师在做，而且我觉得他已经是在替D公司做很多事情了。

这样问题就来了：业主B公司没次开会总说我我没有配合他们的工作，但事实是D公司没有人做而且也没有能力提供那么多的数据，而我是不直接跟D公司接触的（因为虽然我代表总包方，但施工分包合同是C跟D签署的），且在我的一再强烈要求和协调下，C公司的计划工程师已经做了很多工作而且够忙了，我也不能给他太大的压力，但现在仍然不能完全按照业主B的要求做好这些工作，但是作为总承包方，配合业主同时做好这些工作也是我的职责所在，那么现在我该怎么办呢？

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[职业理想]成功人士个人成长的１５种独特的能力　2007/8/26 20:32:00

1、解决问题时的逆向思维能力

面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。

2、考虑问题时的换位思考能力

在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。

作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有 站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。

3、强于他人的总结能力

他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。

4、简洁的文书编写能力

老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通 过阅读附件里的资料来了解详情。

5、信息资料收集能力

他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方 案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈 来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。

6、解决问题的方案制定能力

遇到问题，他们不会让 领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们 常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。

7、目标调整能力

当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。

8、超强的自我安慰能力

遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。

9、书面沟通能力

当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通 所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方 便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。

10、企业文化的适应能力

他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。

11、岗位变化的承受能力

竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。

12、客观对待忠诚

从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。

13、积极寻求培训和实践的机会

他们很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。

一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。

14、勇于接受份外之事

任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。

15、职业精神

他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动 中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范 化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。

 

      个人总结：归纳上文大概可以说是四个能力和一个品德：思维能力、读写能力、控制能力、协调能力和人品。实际上个人以为人品是最重要的，因为一个良好的个人修养和职业态度及习惯是成功的关键，做事先要做人，这也是一个古老的道理；而优秀的文字功底和流畅的总结表述能力会给你的事业发展带来很大的帮助；当然，思维能力和控制协调能力是可以在生活和工作中慢慢锻炼出来的。

     于大多数男人而言，以上的十五条有些是天生就具备的，而如果你又具备的扎实的文字功底和语言能力，在经过一定的锻炼，相信离成功就已经不远了！

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开博的第二天，就遇上了断网的事情，而且应该说不叫断，是全面的封网。我想，这样的事情，在几乎就是网络时代的今天，是不应该也不可能发生在任何单位的，可今天又在我们的单位发生了。一年前的这个时候也发生了一次，后来在大家的吵闹之下稍微放开一点了，可现在，又来了。

记得两个月前，我在公司内部论坛的“版主小憩”里做过一个调查，问了一下大家一早上班要做的事情，我自己列了三个：一、打开电脑，与此同时拿电脑边上的便签记一下今天要完成的工作，分主次做个安排;二、收取邮件；三、上院网的ＢＢＳ；结果诸位其他版主除了跟我的大差不差外，另外基本上还都加上了一条“上外网浏览新闻（一般都是SINA）”，可见，网络对我们这些论坛版主是多么地重要，实际上，不仅仅是版主，就是一般的公司员工，他上班之后的也一般都会打开浏览器看一下最新的新闻。而现在全面的封网意味着这一切又都没有了。

我不能想象一个完全被封闭在网络以外，整天除了工作还是工作，稍微一点点间隔的休息空间都没有甚至连最新新闻都不能知晓的公司员工能有多少激情；我不能想象在这个本来就是精神生活都并不十分丰富的社会，远离了网络的我们会变成什么样子（记得上一次开始封网的时候，单位的很多单身职工在外面办了包月的网卡，那样晚上下班后可以在网吧度过）。

当然，有人会说：单位就是给你上班的，一切要以工作为重，不可能让你来上网，更不可能包办你下班之后的业余生活和其他所有事情。可是你要知道，我们这样的单位并不同于其他外企或私企，多少还带着一点国有企业的性质，出于人性化的角度，你给他们提供了相应的住处和生活环境，可是这些配套的为什么又不跟上（似乎扯远了）。又或者说你在网络或者其他方面跟外企靠齐（确实有有一些外企对网络是控制得比较严的），可是在福利待遇等等其他方面怎么又没有跟上？

不可否认，由于有了网络，由于各人计算机水平的参差不齐，确实也带来了很多的病毒。但是我们首先想到的并不是去如何避免和疏导她，而是采取了一种近乎专横的直接“堵”的极端方式。这样的方式似乎也是中国一贯的特色，可是一贯的实践也表明，“堵”并不是解决问题的办法，甚至根本就解决不了问题。君不见如今的中国政府、政务已经在很大程度上比以前开放了许多了吗，君不见最近如火如荼的股市在各个评论家的打压下还在节节攀升么？这个网的问题在这种“堵“的情形下会一直健康合理地发展下去么？

希望网的问题能得到合理的解决，也希望这样的网是一个透明的，开放的、公正的“网”。

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