2.2.2总承包式。对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟的方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。

　　2.2.3转包分包式。由于工程项目的工程量一般都很大，总承包商不可能独立完成整个项目，而会将项目中的一部分工作量转包给一个或多个分包商。业主只与总承包商进行沟通，不直接与分包商联系。总承包商对工程项目提出质量、价格、进度等的要求，各分包企业组织完成，总承包商负责管理协调各分包商。

　　2.2.4插入兼容式。租赁市场、劳务建设工程管理的企业联盟的承包商可以通过项目管理过程的需要，通过设备市场、人才市场等建立二级市场，使之与企业的自身核心资源结合，这种合作是动态联盟具有很强的可塑性和灵活性。

　　2.2.5网络式。网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期拖延、专业工程的交接与配合等问题。这是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。

　　3 建筑企业动态联盟模式的运作

　　3.1联盟的利润分配机制

　　动态联盟是一个以市场机遇为主要驱动力的、暂时的组织结合体，对参与动态联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济利益，而对于动态联盟的每一个盟员企业来说，收益和风险是不可分割的。因此，科学、合理的利益分配机制是决定动态联盟成败的关键因素。

　　对于基于大型工程项目而组建的建筑企业动态联盟，我们不能仅仅从投资额的大小出发确定收益比例，而需要充分考虑动态联盟企业中盟员企业投资所承担的风险大小，从而保证动态联盟能够真正实现“风险分担，收益共享”。

　　3.2联盟利润分配模式

　　3.2.1产出分享模式，参与合作的所有成员(包括盟主和盟员) 按一定的分配比例系数从合作最终的总利润中分得自己应得部分，是一种利益共享、风险共担的分配模式。

　　3.2.2固定支付模式，盟主企业根据其他成员承担的任务按事先协商好的酬金给其从合作最终的总利润中支付固定的报酬，而其享有合作的其余全部剩余，同时也承担全部风险。这种分配模式接近市场交易的模式。

　　3.2.3混合模式，动态联盟成员既从联盟取得固定的报酬，同时也从总利润产出中按一定分配比例取得剩余。

　　模式的具体选用视实际的市场机遇的性质、产品竞争力、发展战略和风险态度等因素而决定。

　　3.3联盟协调沟通机制

　　建筑企业动态联盟体联盟各方既有合作的愿望，又有目标的差异，在项目的运行中，盟员们都力图扩大自身的收益，同时一方利益的取得又依赖于各方的合作，因而动态联盟体的协调可以看作具有联盟性质的合作式协调，协调的内容广泛并且存在于联盟创立、运行、解散整个生命周期，协调的过程就是盟员在各种方案上反复移动的过程，直到在某一个方案达成妥协一致。

　　3.4联盟的风险控制机制

　　风险与收益是共存的，有收益的项目就必然有风险。如何建立风险控制机制，从事前、事中、事后全方位的控制风险，对项目的全过程进行有效的控制，是项目管理的关键。

　　3.4.1联盟体内部的风险管理措施

　　(1)慎重选择合作伙伴。在组建动态联盟时，合作伙伴的选择是首要的任务。因为工程建设是风险事业，所选择的伙伴应该能够“同舟共济”，共同承担风险，这对是否完成工程、能否盈利至关重要。

　　(2)签订责权利明确的联盟体协议。联盟体协议是指为了投标获取项目、实施项目进行协作，就各盟员企业的职责、权利和义务达成的协议。

　　3.4.2与工程有关的风险管理措施

　　与业主签订公平的工程合同。工程合同是连接业主和动态联盟体的法律纽带，业主和联盟体在合同风险和利益分配中相互约束。工程合同必须公平，联盟体应该说服业主采纳工程合同

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