2　我们今后加强项目成本管理应采取的对策

　　2.1　科学编制责任成本预算和项目前期成本策划,建立并完善项目成本控制体系

　　编制和确立责任成本目标,就是首先要解决成本管理的依据。企业要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签订的工程项目合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制项目责任成本计划和下达责任成本控制指标,用来作为对承包人进行承包指标考核的依据。工程中标后,企业应及时组织有关人员对中标项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款、中标预算、生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术条件,按照效益优先的原则,制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等,综合测定项目的成本费用和未来经济效益。在此基础和前提下,确定项目承包人,并与之签订承包合同。然后由项目承包人组织项目管理人员,编制详细的施工组织设计,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,认真编写项目实施成本策划,通过人工、材料、机械消耗等分析和制定节约措施后,制定项目部的现场目标成本,做到对项目的价格水平心中有数,确定项目内部整体和分部分项责任目标成本,作为项目承包人对项目施工的全过程进行成本控制的依据。

　　在此基础上,建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系,即是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人员参与其中的成本管理网络系统,建立各级责任成本中心,系统中的每一个环节和中心都担负着一定的成本管理内容,并与各成本责任中心及管理人员签订责任成本合同。有效落实项目全员成本管理和控制责任指标,建立责任指标控制台帐,严格责任指标完成记录和过程考核。成本控制体系应根据工程项目的进展和需要及时进行调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高成本管理业务素质和管理水平。

　　2.2　尽快制定适合建筑业特点的与价值量管理相配套的实物量管理的项目成本管理有效监控体系。

　　首先,建立健全项目材料管理体系。

　　材料是构成工程实体的主要组成部分,同时又是我们建筑业挖潜的主要经济效益源泉。可以这样说,一个企业材料管理的程度和深度也就是一个企业综合管理能力的程度和深度的体现。为此,我们应主要从以下几方面着手:

　　①对材料消耗量的控制。首先根据技术部门提供的物资消耗计划,物资采购部门进行计划采购,按照目标成本中该项目单元所需要的材料消耗量,实行限额领料和配比发料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料,并在不降低工程质量的前提下,考虑廉价材料的替代;加强现场周转材料的管理,加快周转使用次数;努力减少材料运输和储存过程中的损耗,制定损耗定额,加强材料盘点稽核。

　　②制定材料收发耗管理办法,各项目部所有材料必须建帐造册,详细填写材料收发耗原始数量记录,严格执行材料消耗定额,从源头上切断工程项目材料亏损的渠道。各项目部必须建立严格的材料点验入库手续,仓库保管员要严把“三验”关,即验质量、验数量、验品种,同时要严格按照预算规定的材料定额消耗量实行限额发料,填制限额领料单,物资保管员根据限额领料单进行发料,领料单上必须有领料人、发料人的签字,以明确责任。月末未用完材料,必须填制红字领料单。同时,动员施工队伍和管理人员,特别是各级工长,认真做好废旧余料回收利用工作,尽量减少材料浪费和损失。

　　③对材料价格的控制。主要是由采购部门在采购环节加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统,在保质保量前提下,实行比价采购管理;对大宗材料的采购,实行竞标制,也可以与合作有基础、信誉好的供应商签订长期供货合同,这样即可取得优惠条件,又可规避市场价格波动带来的的风险;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,对部分材料实时采购,实现零库存,降低采料储存成本。

　　其次,建立健全外包工管理体系。

　　外包工管理是建筑业管理面临的复杂而又不得不根治的现实问题。结合我省建筑业目前外包工管理的现状和薄弱环节,我们应主要从以下几方面加以改进和提高。① 成立企业

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