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| 管道工程项目管理方略 |
| 作者:陈春建 田… |
来源:石油企业杂志 |
点击量: |
发布时间:2009-1-5 9:26:49 |
平的提高，注重自身责任意识的提高，真正建立一支既懂管理、又懂技术的高素质的项目经理人才队伍。
建立项目经理分类分级制度。项目结束后，项目经理要述职，人事部要考核，并根据项目经理从事的项目种类、规模、综合难度、经营业绩等各方面对项目经理进行全方位、客观、准确地评价，在此基础上对项目经理实施按类分级管理。今后项目经理必须达到一定的级别才可以从事经营相应规模、相应类别的项目，从制度上对项目经理的选拔提供可靠依据，从源头上促进项目经理提高业务素质。
把加强目标成本管理作为项目管理的“核心”
项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。项目的目标成本管理就是在满足项目工期和质量等所有其他项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使项目利益实现最大化。项目目标成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。可见，要提高项目的管理水平，达到预期的经济效益，就必须全面贯彻实施目标成本管理，做好目标成本的事前、事中和事后管理，严格限制项目的各项成本支出，尽可能的降低项目成本，确保各项指标的完成。
抓好目标成本的事前管理。目标成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。目标成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括：采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本;编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划；明确成本费用发生单位的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩等。
做好目标成本的事中控制。成本过程控制，就是对目标成本进行横向和纵向的管理，形成一个目标成本管理体系，纵向上一级保一级，横向上关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划，实现预定的成本目标。成本的事中控制主要包括：分时段对成本的发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效，及时发现和解决偏离管控标准的问题。
完善目标成本的事后管理。目标成本的事后管理，就是将工程实际成本与目标成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括成本核算和成本分析：认真加工和处理成本会计信息，以改善管理、降本增效；按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖惩兑现。
只有在目标成本的管理中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目的目标成本管理贯穿在成本形成的全过程，才能充分发挥目标成本管理的作用。
把加强合同管理作为项目管理的“重点”
施工合同是工程建设的主要合同，它明确了甲乙双方在工程承发包中的权利和义务，将工程招标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。由于管道工程项目具有投资大、建设周期长、质量要求严格和受地理环境影响大等特点，在项目执行过程中都要以合同作为依据，与业主、监理、地方政府等进行沟通协调。因此，只有熟悉合同，才能最大限度地维护企业的利益；只有用好合同，才能获得增值收益，体现项目管理水平。因此，要有效控制工程造价，提高项目利润，不但要加强对目标成本的控制，更要从合同管理入手，加强对施工合同的管理。
首先，要树立全员合同意识。不管是企业本部、项目部的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，努力规避法律风险；认真研究合同条款，自觉遵守和履行合同，把管理行为限定在合同规定的框架内。
其次，规范合同管理。在合同签订前，应加强部门之间的沟通协调，履行会签审核制度，仔细研究合同条款，防范合同陷阱，维护企业的合法权益。合同执行过程中，要建立完善的合同执行台账，建立合同评审分析制度，以便于及时掌控合同执行情况，强化合同的过程控制。合同履约终了时，要对合同履约情况进行全面检查，确认合同条款的全责履行，以避免日后的法律纠纷。
第三，加强索赔管理。我们常说“中标靠压价，赚钱靠索赔”，可见在管上一页 [1] [2] [3] 下一页
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