1、时空要素

　　从时空上来说，一个成功的项目，通常要求完成的时间要“快”时间的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表现要“好”效果的要素。

　　项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。当然，快、好、省广义上讲不是绝对的，文字在中国人用来是千变万化，神奇不已。

　　然而，在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。

　　一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久而且能扩展。

　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分的越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

　　至于什么是“省”，一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在10%左右，应该是能接受的范围;超过10%，表示预算做得不彻底。

　　在项目管理中，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力比什么都大，因此，在做预算时，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过分乐观。

　　2、目标控制

　　一般所谓好的项目，究竟指的是什么，换句话说，怎么知道这个项目是成功的还是失败的，这就从根本上涉及到我们项目控制的目标──安全、质量、进度、成本。

　　现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程项目管理人员在安全、质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是安全、质量、进度和成本。

　　成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

　　工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前滞后或者成本超支节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。我们重点介绍一种成本进度综合控制的指标和方法。

　　3、成本进度

　　综合控制方法赢得值(EamedValue，也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。　赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

　　累计计划成本额或称计划投资额BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

　　赢得值或完成投资额BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

　　实际成本额ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

　　通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。项目开

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