公司成立以来，坚持“立足山东，扩大周边，做强房建，滚动发展”的经营战略，不断探索“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”，从组建时的一个区域性项目部，发展到如今横跨几个城市的21 个工程项目，先后承建了山东航空飞行运输综合楼、国际航空培训中心、国际物流中心监管库等大型施工项目，人均完成各项经济指标均列集团所属各子(分)公司之首，使公司在服务社会的同时得到了快速发展。

　　一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵

　　零距离管理，是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术，根据工程项目管理的基本特征，运用动态管理、优化组合的方法，建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间，几乎没有时间、职务和情感上的距离。

　　公司根据施工现场分布空间广的特点，通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等，努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离，实现近似面对面的管理，从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。

　　1.建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发，用有限的资源扩大施工规模，改革组织机构，裁短管理链条，减少管理层次，提高管理效能。

　　(1)精简机关人员，一人多岗多责。公司机关编制定员为46 人，实际是五名公司领导和八名工作人员，共13人，比定编减少了72%，一人多职，最多的有四个职务。公司领导既是指挥员，又是战斗员，有效防止了扯皮现象的发生。

　　(2)上下交叉兼职，管理重心下移。机关的大多数管理人员，同时兼任施工现场项目部的重要职务，能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递，从而强化施工项目的有效管理。

　　(3)项目部领导多岗合一，提高管理效率。项目经理兼党支部书记，实行“双职一肩挑”;项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任，实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构，使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接，最终趋向“零距离管理”目标。

　　2.建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。

　　(1)建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设，公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑，建立了信息中心，实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在最短时间内获取实时信息，迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程市场信息等。距离较远的项目部，采用公共线路与公司局域网远程连接，公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储，为公司的管理信息化、数字化，打下了良好的基础，做到了信息反馈的准确、及时，提高了管理效率。

　　(2)建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统;优化财务集中管理网络平台的建设，选购了用友财务应用管理系统，配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库，选购了工程造价软件、PKPM设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进，建立了适合本企业的信息化技术管理模式。

　　工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ISO9002质量管理体系标准，应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况，保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源，通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。

　　人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享，防止局部的人力资源的闲置和浪费;将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布，通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析，适时调整，以实现人才、岗位共享，把封闭式的人才、劳动力队伍，转为相对开放式、流动式的队伍，提高人才利用率，降低劳动力闲置率。

　　财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目，公司在建立财务时导入统一的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目，借助

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