最近，在做公司明年整体的研发规划和产品规划。但无论如何规划，总觉得需要更多人力来参与；而今年11月中旬开规划的专项会议时，已明确提出明年的人才招聘控制在较小的规模，公司通过提高管理和改进流程来提高内功，不进行较大规模产品线和团队的扩张。开始时我认为，是不是产品线规划的过于丰富了，但仔细审查发现这些工作是必须要做的；后来，是不是自己对现有团队的工作统计的过于宽松了，但重新审核每个人的工作，并没有节约几个人力出来。这一阵规划的事，一直让我很苦恼。
   
    直到前几天，看到德鲁克先生在《管理使命、责任、实务》（使命篇）中提出：做战略规划的首要工作是摆脱过去，摆脱掉失去不再具有生产率的、陈旧的、失效的东西，我才如梦方醒，醍醐灌顶的感觉，原来我的问题出在了这里：全盘地保留了今年乃至以前的产品线，而又要进一步丰富产品线，增加新的产品，二者都要做，自然目前的团队规模支持不了，必然的选择必定是：要么删减旧的产品线，要么删减新的产品线；而新规划是有生命力，寄托着提高公司产品利润率的责任，而且是经过认真调研、市场和技术分析过的，因此，必须对旧的产品线进行整改和分析，坚决地放弃掉一些利润率低的和市场空间无法拓展的产品。我最终放弃掉了一个产品，它花费的气力不少，但核心研发人员离职，导致此产品从应用的开始，就磕磕绊绊，应用一个项目，后面就有很多问题去支持，牵扯了太多的人力和物力，而目前的团队无法彻底解决这些问题，继续维护它有不可承受之重，是该和它说拜拜的时候了。通过这样考虑后，我很快完成了明年整体的研发规划和产品规划，也是我这几年做的最好一次公司层面的规划。我相信，这一次规划对公司来年工作的影响，要比任何一个年度都大，因为它把公司的过去、现在和未来，都认真做了分析，并从过去真正地走了出来。

    通过这件事，我颇受震动：规划要做的第一课是在认真分析的基础上学会摆脱过去，再去筹划将来。

    由此，我想起一件旧事。几年前在原来的一家公司，我一直对一件事参悟不透：老板坚决地裁掉了我负责的一个完整的产品线，而且这个产品线在当时是盈利的，利润率挺不错的，是我带了10多个人，研发了1年半的产品线；当时老板自己负责另一个产品线，这两个产品线之间关联不紧密。他认为我们没有获得一家特大公司的单子，而该行业其他公司规模很小，虽然数量很多，但不足以达到他期望的销售额和利润率，而且公司当时的规模难以长期支撑两个关联性不强的产品线运营。在当时，虽然老板的理由我能认可，但我认为有很多变通的办法和方式，不用非得裁掉这个产品线。后来，我团队成员都转到了老板负责的产品线。现在，该老板负责的产品线，营收已上亿元，事实证明，他当初的决策是正确的。联系到这一次做规划的体会，我进一步理解了他的决策：他需要适时地扬弃原来的产品线，不断地将资源转移到更有发展前途产品线上，而且关键时要有这种勇气和毅力，因此，他裁掉该产品线，将团队融入到另一个产品线。

    由此，我联想到自己工作和个人发展，是否也学会了摆脱过去，对自己已有的知识和能力，针对将来的发展，进行了扬弃；面对一个新的机会，是否具备了这样的勇气和毅力。职场上，常能看见抱着一项能力和知识，就想到处通吃的人；或者几年如一日，做着同样的事情。他们要获得改变和进步，是不是首先要对自己进行扬弃？当然，满足现状的人除外。

    这让我联想起一个哲言：蜗牛之所以走不远，是因为他老是背着一个重重的壳。

转载联系方式：
Email: luckcy_sky@tom.com