随着业务的发展，某技术服务型企业逐渐向产品生产环节渗透，希望建立产品生产能力，既可以用在自己的项目上，也可以逐渐成为一块独立的业务。但在开展此项业务时，也遇到了一系列的问题，主要就是原来的业务模式是只有签订了收入合同后，才会有支出。但在产品模式下，必须考虑提前备货，以便满足客户的供货周期。对此，我想可以再一般思路和特殊情况两个方面考虑。
一、产品生产管理体系的一般思路
产品先生产，后销售是制造型企业最基本的模式，当然，这需要建立在一定的销售预测基础之上，才可有效安排订货批次和合理库存。生产管理的基本过程如下：
(一)生产管理的前置环节
生产的前置环节主要是研发阶段，包括样机的研发，以及物料的选择等。也可纳入产品市场前景的研究。
(二)年度生产计划
在生产型企业制定年度经营计划的时候，重点是销售计划和生产计划，根据销售预测，制定年度生产计划。根据年度生产计划可能还会有物资采购计划、固定资产投资计划等。一般由公司的生产管理部门，或运营部门负责生产计划制定或审核。
(三)生产批次计划(月度生产计划)
对于连续生产而言，还需根据市场波动于实际情况，结合公司产能等制定月度生产计划。由于生产线弹性不足，有可能造成库存增加或工人加班倒班的情况。
另外可能就是生产批次计划，根据生产产品的型号，在生产线柔性充足(一条线可生产不同型号产品，如汽车生产线，可生产不同型号汽车)的情况下，可安排不同产品的生产批次。
由于本企业主要是外协生产，因此主要是批次计划的问题。什么时间、生产多少，分几次生产等。
那么，这个月度生产计划其实也需要公司相关职能管理部门批准，纳入到产品生产计划之中，也即前面所说的运营部门。其主要审核的生产批次计划的合理性，因如果生产多了，或占用资金成本，增加库存成本，可能会发生存货跌价或毁损的损失等。但如果生产少了，又无法满足市场需求，无法保证交货周期。总之，这是一整套的管理体系。
(四)外协厂商选择
对于需要外协加工的产品，需要做好外协厂商的选择，这其实类似于采购，最好做到集中管理，即使由业务部门负责，也需要有公司的职能部门进行监督。当然，这可以是我们所说的运营部门，或者公司的采购管理部门。
(五)生产现场管理
除了月度生产计划外，如果是自己生产，其实每天都有日计划。同时还要现场的生产巡视、质量检验，5S现场管理，以及物料库存、产成品库存等等。
自然，如果是外协生产，则不存在现场的管理，但仍需要有质量检验环节，这不是什么问题。
(六)外协合同管理
对于外协生产而言，必然会有经济关系产生，就涉及到合同管理。对于合同的审核，主要是是否符合生产批次计划，价格、数量等是否合理，其他则是规范性的法律和财务条款。
但这里有个界限的问题，因我们的产品生产主要是外协，所谓的贴牌。那么，其在某种程度来说是定制采购，那么是否不仅仅是个生产的问题，还要与公司采购管理的要求对接呢?如是否需要采购部门实施，是否要分金额有不同的管理主体?计划的审核与计划的执行如何划分其管理界面?
(七)库存管理
公司现在的产品采购是先签订收入合同，再签订支出合同。虽然采购部门也要走一个出入库的手续，但主要是虚拟库存。如果我们提前采购，则必然会出现实体库存，那么，实体库存的库房如何管理?是否需要公司统一管理，其成本如何计算，都将是个问题。尤其是由业务部门自己管，还是公司层面的部门统一管理起来。从内控的职责分工来看，保管和领用分离是必须的，那么公司层面还是由采购部门来管理吗，这似乎也不符合职责分离的原则?
(八)项目成本管理
目前公司所有业务都是在项目管理办公室进行统一管理，包括项目收入、项目预算、项目成本支出等，收入和支出合同都有项目管理办公室审核，是否符合项目预算。
在产品提前生产的情况下，这类产品的支出合同项目管理办公室还审核吗?如审核，其衡量的标准在哪里呢?
同时，如我们的产品销售，其实还是以项目管理的形式签订销售合同，那么成本就不可能按支出合同来管理，因支出合同在收入合同之前已经签订，并且支出合同与本项目的产品用量也不一定匹配。更复杂的情况是，收入合同签订后，项目组会用一部分库存产品，同时也需要再次追加产品外协订单，这类支出合同项目管理办公室纳入类似于一般项目的支出合同管理吗?
总之，这涉及到一些列产品成本归结的问题，在不通采购批次下，可能产品价格也不同，也涉及到存活定价的问题。为清晰核算出项目的成本，这需要项目管理办公室及财务部门增加自己的管理线条。
(九)期末库存处理
提前采购，在年底没有卖出去，在经营核算、考核上如何处理?也是一个新的课题。
二、相关的建议
建议进一步扩展项目管理办公室的职责，在项目计划、预算之外可以有效的管理生产计划，这样就可以实现业务运营管理的逐步对接，并可以逐步把工程类项目与生产分离开，建立更贴合业务实际的管理模式。这其实也是从项目运营向业务运营管理的转变，可以把不通类型的业务运营工作整合起来。
