4.13 关于ISO9000和CMM

目前，许多企业都在搞ISO9000认证和CMM等级认证，其中都大量涉及项目管理方面的内容，而且关系非常密切。在实施了ISO9000或CMM的企业中，项目管理中的许多制度、流程，都体现在了ISO9000和CMM的制度体系中。我们在这里对于它们与企业项目管理体系建设的关系，做一初步分析，目地是澄清概念，使得项目管理体系建设与ISO9000体系的建立，或者是CMM的等级认证，能够很好的相互结合、相互促进。

4.13.1 关于ISO9000
ISO9000是一个质量管理体系的框架，适用于不同的行业。ISO9000以八大质量管理原则为核心，包括：
1. 以顾客为关注焦点
2. 领导作用
3. 全员参与
4. 过程方法
5. 管理的系统方法
6. 持续改进
7. 基于事实的决策方法
8. 互利的供方关系
在ISO9000的体系也是针对过程的。在质量管理体系的总体中，提出了对过程进行管理的一系列要求，包括：
1. 识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用；
2. 确定这些过程的顺序和相互作用；
3. 确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；
4. 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和对这些过程的监视；
5. 监视、测量和分析这些过程；
6. 实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。
这些总体要求，体现了ISO9000的整体指导思想和原则要求。
在ISO9000的条款要求中，包括对管理职责、资源管理、产品实现等管理过程的要求。因此可以说，ISO9000的体系中，对于产品、项目过程、资源的管理，也都给与了高度的关注。当企业以项目的方式组织各项具体工作，那么这些主要过程的定义，就是企业内各类项目的流程，项目中各项具体任务的工作过程和要求，又会反映在ISO9000的具体过程要求当中。因此，ISO9000质量管理体系的制定，对于企业中的项目管理体系的建设，是有直接帮助的，可以将项目管理中需要明确的过程要求，都定义在ISO9000体系文件中。但是，ISO9000的框架中并没有规定各个管理领域中必须达到什么样的管理水平。可以说，企业通过了ISO9000质量管理体系的认证后，就意味着企业已经踏上了质量管理、改进的列车，但是能走多快、多远，各个企业则是相去甚远。

4.13.2 关于CMM
CMM是Capability Maturity Model的缩写。CMM是一个统称，其实CMM中还可以细分为SW-CMM、P-CMM、SA-CMM和CMMI等，有的企业在实施SW-CMM，而有的企业则在实施CMMI。我们在讨论中重点不是为了介绍CMM本身，而是重点讨论它们与项目管理的关系，所以为了方便起见，我们就以CMMI为例进行讨论。
下图是CMMI的能力成熟度模型的分级：

CMMI是一个模型，其中定义了许多的关键过程域——KPA（Key Process Area），每个等级都对相应的KPA所应达到的目标做了要求，如果说哪个企业通过了CMMI的认证达到某一等级，那么就意味着该企业在CMMI该等级（包括以下低等级）的相应过程域中，有能力达到相应的管理目标。当一个企业经过努力逐步提升了自己的能力成熟度等级，也就意味着该企业不断在各相关的过程域中改进自己的管理能力，从而满足其管理目标的要求。
下表中是CMMI在各个等级中，在不同管理方面的关键过程域：

等级	过程管理类	项目管理类	工程类	支持类
1-初始级	无	无	无	无
2-受管理级	无	项目计划 项目监督和控制 供方合同管理	需求管理	度量和分析 过程和产品质量保证 配置管理
3-已定义级	组织过程聚焦 组织过程定义 组织培训	集成项目管理 风险管理	需求开发 技术支持 产品集成 验证 确认	决策分析和决定
4-定量管理级	组织过程绩效	定量项目管理	无	无
5-持续优化级	组织革新和部署	无	无	原因分析和决定

从上表中可以看出，CMMI的过程域其实是既关注工程过程，也关注项目过程，在项目管理类、过程管理类等过程中，也包含了资源方面的管理要求。因此，CMMI体系的建设，能够兼顾到产品管理、项目管理和资源管理这三条管理线的要求。在项目管理类中，也能够看到从计划、监督到集成项目管理和风险管理，再到定量项目管理这样一个过程，这与在第3章中所介绍的项目管理改进路线图是相一致的。但是CMMI主要适用于软件企业，对于其他行业中的企业的项目管理体系建设，就未必适用了。
CMM与ISO9000不同，它通过不同等级的定义，为过程改进设定了明确的里程碑，达到相同等级的企业，在很多方面都具有一定的可比性。这一点与ISO9000是不同的。

4.13.3 需要注意避免的误区
1，要有过程，更要有流程
在ISO9000和CMM中，都非常强调过程，所制定的各种制度文件中，通常也是按照过程文件的方式组织的，每个过程文件，都描述了一种处理过程的相关规则。在这里，我们需要特别注意区分过程与流程这两个不同的概念。过程是Process，“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，强调的是IPO（I-输入，P-处理，O-输出），因此，每个处理过程就成为针对某一类具体问题的一组特定的方法和规则，需要定义这个过程内部的处理流程，有的将这种过程内部的流程称为过程流程。我们通常所说的流程是Workflow，强调整件事的工作顺序，在一个工作流程中的各个环节中，根据需要组合运用已经定义的不同过程进行处理。在PMBOK中也阐明了项目阶段与项目过程这两个概念的区别和联系，过程不等于流程。目前国内许多著作和翻译的资料中，往往把这两个概念都翻译成了流程，没有对这两个概念作区分。作为一个企业来说，企业的整体流程是纲，必须首先牢牢抓住这个整体流程，才能做到纲举目张，各个过程流程的定义才有依据，定义出来的各个过程才能很好的衔接、配合。在ISO9000的总体要求中也可以看到，首先要明确的，就是“识别所需的过程及其在组织内的作用，已经各个过程间的顺序和相互作用”，这其实就是在强调企业的整体工作流程，它为每个具体的过程明确了目标和对输入、输出的要求。就像一部汽车，有许多大大小小的零部件组成，一定是先有汽车的整体设计，然后才有具体零部件的设计。因此，虽然ISO9000或CMM的许多制度文件表现为具体的过程文件，过程当中定义有流程，但在设计企业的管理体系时，一定不能忽视企业的总体目标和整体流程，这是一些企业在建立相应管理体系时容易出现的错误，否则就会出现只有过程没有整体流程的现象，“只见树木，不见森林”，虽然过程文件定义得很具体，但是大家仍会对企业中的整体工作流程、各个方面的整体配合，存在很多疑问，对于如何根据情况有效的组合运用这些过程，还是不清楚。例如对于一个项目经理来说，就很需要一个明确的项目流程，知道项目中各项工作之间的步骤顺序，以及在每一步骤中需要使用哪些处理过程。
2，避免以偏概全
ISO9000也好，CMM也好，它们都是针对过程方法的，但是对具体工程规范没有提出任何具体要求，例如同样是软件开发企业，有的主要采用瀑布式工程模型，有的则主要采用快速原型法，两者的工程过程差别是非常大的，但是两个企业都可以做CMM认证。因此，对于ISO9000和CMM重点关注过程这一特征，必须要有理性的分析和认识，不能期望借助这样的认证评级来解决企业的所有管理问题，不能幻想“一招制胜”，反而要特别注意不能“一叶障目”。
3，考虑成本因素
目前国内许多企业都在搞ISO9000或CMM的认证，企业的此类资质已经成为市场竞争中的必要条件。所以众多企业纷纷在这方面大量投入，以获得这张入场券。这对于企业来说也存在着巨大的风险。这样的管理体系都会涉及企业内许多的管理领域，为了能够达到要求并通过认证，企业的管理层和员工都会付出很多的努力，如果这种努力确实能够帮助企业提高实际的管理水平，那么还是非常值得的，但如果仅仅是为了获得一张证书，除了增加了员工的额外负担，对企业的管理水平的提高没有明显的帮助，那么就会反而成为企业的负担，增加企业各方面的成本，反而会降低企业的效率。例如在有的软件企业中，匆匆忙忙的通过了CMM的认证，为此增加了大量的工程类、管理支持类文档的编写工作，但是这些文档的内容却都是大段大段互相复制、拼凑出来的，而对于工程、管理过程中的实际的关键问题，却没有能够真正描述清楚，结果是“文档一大摞，BUG一大堆”，软件产品质量并没有真正得到提高，耗费了企业的大量成本，但企业并没有得到当初所承诺的企业绩效的提高，反而会因为占用了企业的许多资源而导致企业绩效的下降。

让我们再回顾一下全面质量管理（TQM）定义：
“全面质量管理，是为了在最经济的水平上，并充分考虑到满足顾客要求的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”
因此，建议那些希望得到ISO9000或CMM认证的企业，不论当初的动机是什么，在获得认证的过程中，一定要把真正提高企业的管理水平作为根本出发点，切实改进自身的管理，否则可能会事与愿违，给企业造成额外的负担。更可怕的是，这会在企业中形成做表面文章的文化，这对于企业来说，是灾难性的。

总之，我们再次强调，要引入项目管理方法改进企业管理，不能单纯依靠搞ISO9000或CMM认证来解决，而是应该切实从企业管理的需要出发，按照第三章中所介绍的顺序，从企业使命入手，自顶向下逐步分解，保证始终围绕企业的根本目标。在具体的工作过程中，可以参照SIO9000或CMM的方法，最终的管理体系可以体现在ISO9000或CMM的体系文件中。

企业的目标，才是企业管理改进的根本出发点。