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关一卓 男， 中油吉林化建工程股份有限公司副总经理兼总工程师。先后参与、主持近十个国内外大中型项目的管理工作，曾任国家最大中外合资项目、亚洲在建最大的石化工程——惠州80万吨/年乙烯工程项目经理以及新加坡10万吨/年甲基丙稀酸甲脂工程、邵兴30万吨/日污水处理厂工程、吉粮赛力事达30万吨/年玉米深加工等多工程项目经理。其中两个项目获得吉林省优质工程奖，一个项目获得国家优质工程银质奖，一个项目获得国家鲁班奖,于2003年获得国家建设部颁发的国家优秀项目经理称号，并在惠州80万吨/年乙烯工程中被项目总承包商日挥公司授予“个人杰出贡献奖”。
关一卓以其卓越的表现和项目管理才能，2005年通过IPMP国际项目管理专业资质认证，并被国家建设部、国际项目工程管理联合会评选为国际杰出项目经理。2006年再次被IPMP认证中心评选为自IPMP进入中国以来的十大国际杰出项目经理。
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（一）项目管理者联盟：关总，很高兴能邀请到你参加我们这期的专家访谈栏目。我们知道在项目实施过程中，合同变更是比较普遍的情况，你能和我们谈谈如何处理项目过程中的各种变更吗？
关一卓：在处理合同变更这个问题上，我认为有三个方面是需要我们认真考虑的，第一是对于“变更”的确认，第二是关于合同变更对工程费用的影响，第三是在处理合同变更的时候与业主的关系。
首先是对于“变更”的确认。一个重要的工作就是要让所有参与工程建设的人对合同条款中的工作范围和计量方法都要了解，所以在通过非正规渠道接到的业主或总承包商的变更单后，施工人员能甄别这是合同范围内的工作还是真正的变更，所有不确认是否属于合同内的工作单或者正式下发的现场指令或变更都要经过项目合同管理部签字确认后再开始施工是最稳妥的办法，这样能保证所有的非合同内的工作全部被剥离开来，以便于掌握合同外的费用问题。
其次是对费用的影响。根据变更内容的不同应该有两种情况，一种是合同内的同样工作内容的工作量的增加或者是新的工作内容，这两种不同内容的报价是不一样的形式，以国外公司常用的固定单价的总价合同来说，如果是和合同内的同样的工作内容而发生数量上的增加，通常会采用合同内的单价，如果是新的工作内容，可能要重新报价，不论采用何种形式报价，最重要的是对过程资料的积累，包括，工作中的正式信函、传真，会议纪要等。这些最终都有可能成为支持变更费用的基础资料。
最后是处理变更的时候与业主的关系。通常在项目的执行过程中，有足够的时间确认变更，并在变更实施前确定变更的价格，这样和业主之间在变更的管理上是清晰的，但是在项目的结束阶段，或者是项目过程中的特殊工序有变更的话，变更的实施要求时间很紧，这时候要求承包商和总承包商要有很好的配合关系，要急业主和总承包商之所急，只要确认了是变更，而且变更对费用不是很大的时候，可以先实施，然后再和业主谈费用的问题，按照我的经验，这样往往在最终结算的时候起到意想不到的效果，当然，这也取决公司和上级承包商的历史关系。
（二）项目管理者联盟：关总，你曾经在《浅谈建设工程项目合同管理》一文中提到索赔是合同管理的水平的体现，为什么？您能跟我们谈谈合同和索赔管理在工程项目中的地位及作用吗？
关一卓：说索赔的水平是合同管理水平的体现，是因为索赔往往是在执行合同中的合同主体都不愿意看到的局面，要避免这样的局面，就要求在制定合同的时候充分考虑，要使合同尽量的把在项目中不确定的因素和风险都考虑进去，尽量的避免最终出现索赔的现象，另外不均衡报价，或者在不明确的范围采用可选项的报价方式都可以规避以后出现索赔的局面。如果不可避免的出现了索赔的情况，就要求索赔方能非常熟悉的掌握合同里面的工作范围或者计量方法，找到索赔的切入点，所以说，索赔能反映合同管理的水平。
谈到索赔的重要性，索赔其实是合同管理中的一个补救措施，但是非常重要，特别是国内这一段时间在石油化工方面投资比较多，业主投资被国家审批后都希望建设后马上见到效益，这样就带来两个问题，第一个在项目投标阶段很难完成初步设计而拿出工程量单，所以报价的时候常常采用定额加取费让利的方法，而无法充分考虑工作中可能出现的工作内容，在项目执行阶段，因为设计周期短导致设计深度和精度都不好造成变更量大，以及大型设备、长周期设备及其他材料的到货都很难保证而造成现场窝工，这就对项目的执行特别是成本控制带来极大的困难，有的时候因为不确定因素太多，甚至有可能出现索赔的金额比原合同值还大的情况，所以索赔在工程中显的越来越重要了，但是我所说的索赔不是一种胡搅蛮缠，应该是以合同管理为依据的。
（三）项目管理者联盟：关总，您作为公司的总工程师并主管公司项目的质量，在项目质量控制中，有哪些成功的经验可以和大家分享？
关一卓：在质量控制中没有什么特别的诀窍，我一直从事涉外项目，我记得在项目执行过程中我把几个关键词送给我的员工，它们是：Communication, Following Procedure, Take Action(沟通、按程序办事、马上行动)，这其中按程序办事，有很大一种程度上指的是质量控制，如果在这前面加一个修饰的话，就是不打折扣。我们的质量控制文件已经很全了，如果都能认真的执行就应该没有问题，这里没有什么窍门。
（四）项目管理者联盟：你能和我们谈谈在管理惠州80万吨/年乙烯工程项目中采取的是哪种项目管理模式？为大型工程项目管理积累了哪些经验？
关一卓：惠州乙烯及其配套工程的四个主装置采取业主、项目管理公司（PMC）、监理、工程总承包公司（EPC），施工分包的形式，也就是我们笼统所说的EPC的承包形式，其他的一些公用工程或者小的装置也有采取E+PC、EP+C的形式。前者采取项目管理公司和总承包商的情况是国际上比较流行的一种方式，这也是国内在超大型项目上比较正式的第一次使用这种管理方式，因为中国在石油化工建设方面除了SEI和寰球两家工程公司初具规模外，设计院和建设公司还没有大量的整合，所以公用工程和小装置采用的承包方式，是结合中国特点采用的一种承包方式。
从施工承包商的角度来看，我觉得惠州乙烯建设有几个方面值得总结：
●项目的暂设统一考虑，包括办公区、生活区、仓储区、预制区和堆放区，因为项目的规模大，而这些暂设的费用也最终出自于总承包商的口袋，所以统一考虑非常有利于现场的统一管理。
●大型工程预制化的推广，惠州乙烯是国内项目第一次真正意义上推行了管道工厂预制化的项目，坡口机、带锯机、抛丸机、自动焊机的使用，使管道工厂预制化的深度达到65％以上，这不仅是因为生产线的使用，也得益于业主的材料供应的及时性和详细设计的准确性。
● 严格的HSE管理，这个项目的业主是国际上以HSE管理著称的壳牌公司的管理理念为主导，管理程序严密，特别是加强了国内安全管理中还比较薄弱的健康和环保的管理，现场紧急救护站、周围环境的按时监测都表现了对生命的关爱和对中国这样最需要提升可持续性发展理念的发展中国家的尊重。
●对现场大型的超大超限设备的统一管理，业主统一从国外租赁超大型吊车，统一协调管理，节省了费用，当然这要求业主的设备供货是必须通盘考虑的。
（五）项目管理者联盟：关总，你能和我们谈谈作为一个合格的项目经理应该具备哪些能力和品质？
关一卓：我认为项目经理所应该俱备的素质很多，主要有以下几个方面：
●扎实的专业基础知识
●系统的管理方法
●看问题有高度，时刻提醒自己不要过多的关注细节
●对下属充分的信任和授权
●预测和预控的能力
●很高的情商
●在困难中调节自己心态的能力
这里面我特别强调在困难中调节自己心态的能力和预测预控的能力，作为项目经理，需要处理的困难很多，而且往往是项目执行中解决困难的最后一关，所以要有很好的调节心态的能力，时刻给项目团队带来自信。项目经理要比别人看的高看的远，看问题有预见性，把问题能解决在襁褓中，我记得一个小故事，说扁鹊是医生世家，问他谁的医术高明，他说他是在家里兄弟三个里面最差的，问为什么他最有名，他说他二哥是在人还没有得大病的时候就看出来并治好了病人，防止得大病，而他大哥，能通过自己掌握得医术防止人得病。而他能做手术了，能使病入膏肓的人起死回生，所以大家都认为他最高明。我一直认为项目管理的最高境界就是“无声无息的顺利执行项目”我们夸奖扁鹊，但是项目经理更需要具有的是扁鹊的大哥的素质。
（六）项目管理者联盟：关总，在你这么多年的项目管理过程中肯定遇到过不少难题，您可以列举一个典型的事件以及您当时的解决方法，与大家分享一下经验么？
关一卓：在惠州乙烯建设初期，也就是在刚刚完成暂设的阶段，惠州遭受了当地30年未遇的台风袭击，当时日挥公司的暂设刚刚建好，一夜的台风把暂设吹的面目全非，经过半年的努力一切化为乌有，台风带来的大雨还在不停的下，日挥公司四个分包商都在观望，看日挥公司怎么处理，我知道如果这时候要是想帮助总承包商日挥的话也应该和他先谈好返修的价格再开始动手，而谈价格是需要时间的，但是暂设的维修刻不容缓，因为日挥公司的人员已经没有办公地点了而是站在雨里，我知道在这种情况下日挥公司是最希望能有一家公司站出来马上进入维修状态，所以我安排我的员工马上默默的在雨中开始工作，最后日挥公司的现场经理主动找到我说，这时候只有你们公司是和我们站在一起的，在一个月的维修期间里，我一直没有提出关于费用的问题，直到新的办公室交工的那一天，日挥公司的现场经理找到我提出给我们补偿的事情，并主动提出多给我们补偿。在随后的项目执行过程中，日挥公司总是愿意把最艰难的工作交给我们，而且在费用结算上经常寻问我们是否还有困难，在三年的项目执行过程中，大家一直和谐相处。
我们经常谈到精品工程，满意的服务，我觉得有的时候能在危难中牺牲自己一点，多替自己的合作伙伴考虑一些，可能最终得到更多回报的还是我们自己。
谢谢关总！
（项目管理者联盟 熊静/访）
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Re：访谈中油吉林化建工程股份有限公司副总经理兼总工程师--关一卓
[回复于 2012/1/29]
