图(7)开发型系统工程与规划管理MSP

　　管理知识属于实践性知识(IMPIRACAL)，上述逻辑分析(LOGICAL)不能作为结论的充分依据，需要开发型系统工程管理者的实践验证。图(8)是某大型飞机开发型系统工程的7项工作结果。(由于没有联系到开发企业和征求意见，大型飞机开发型系统工程规划管理的7个工作结果图暂缺)。

　　值得指出的是，很可能这些大型飞机开发的管理人员并没有有意识地按照规划管理MSP的理论实施管理(因为MSP可能还没有发布或传播到)，但是实践者们在系统开发中凝聚的历史经验和管理智慧与MSP规划管理的框架是重合的。由于事物是客观存在的，对事物的认识如果符合客观事物，这些不同国家和行业管理人员的认识将重合一致。另外，任何先进的管理方法是先行的实践者们首先进行了成功的实践，然后总结出来并获得推广的。

　　当然，上述观点并不排除在开发型系统工程的各个阶段中(概念开发、工程开发和后开发)和不同层次上(子系统、部件、子部件和零件)，应用独立项目管理方法。事实上，在开发型系统工程的不同阶段和不同管理层次上，应用独立项目管理方法恰恰是必要的。

　　(5)集成型系统工程与项目管理应用

　　在项目管理广泛推行到工业企业之前，集成型系统工程通常采用职能管理方法进行管理。在泰勒先生的科学管理和法约尔先生职能化和层级化理论影响下，大部分工业企业属于职能型组织。近代由于技术发展和经济波动等原因，突出了职能管理与集成型系统工程项目特征的矛盾，这些矛盾主要表现下列方面：

　　1.技术发展带来的产品变异和工程变异，形成交付期难以预测和进度控制困难，而职能管理仅仅适合标准化后的作业管理。

　　2.由于集成型系统工程通常需要1-2年的周期，材料能源价格波动带来系统成本难以控制,因为职能管理中的长线材料采购按照年度或季度预测生产计划采购。

　　3.由于缺乏系统全过程统一的计划与协调，职能部门间的壁垒形成计划遗漏和职责空白，在安装调试阶段才发现合同阶段、采购阶段、制造阶段、运输阶段产生的问题。

　　针对上述问题，将纵向的职能管理体系与横向的项目管理体系相

　　结合，形成混合管理体系或称为适应性管理体系是应对上述变化的管理方法。这种管理方法以集成型系统工程的作业内容为管理对象，以临时指派的项目经理或经营部门作为管理中心，根据作业内容构建临时项目团队和进行资源配置和资源均衡、分配计划责任和实施责任，以综合性的项目计划作为基准计划，以随机检查和变更控制作为调整手段，欧洲铁路行业的IRIS标准代表了这种适应性经营管理体系的发展趋势。

　　根据具体项目内容和项目环境，对通用项目管理知识体系PMBOK或方法论PRINCE2的内容进行“裁剪”是项目管理应用的突出特点和应用难点，并正式表述在上述知识体系或方法论的首要章节中。根据不同ETO企业的项目管理应用实践，集成型系统工程在应用通用项目管理知识体系时，有下列“量体裁衣”问题。

　　集成型系统工程项目在业务上属于合同条件约束下的项目管理,在管理上属于职能组织环境中的项目管理，与企业的组织具有“犬牙交错”和“血乳交融”的关系。在组织上具有监督指导和管理执行两个层级。监督指导层级虽然不直接进行项目管理，但是具有管理体系支持责任和具体项目的监督指导责任。

　　综合性体系支持有管理体系(机构、职责、程序、标准)、战略性资源配置、激励机制、信息化平台、企业文化建设等方面支持。ETO企业需要明确并提供上述体系上的支持。

　　在具体的每一个集成型系统工程项目上，具有监督指导的责任。ETO企业需要明确在具体项目上的监督指导责任，并形成监督指导层和项目管理层的层次衔接。

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