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关闭窗口 三、必须分层次、分重点的做好贯标的培训工作
我们着重做厂以下几方面工作：
1.全员培训注重各层次领导的培训成效。根据总公司工作和人员的特点，经研究决定，采取短期分批集中进行、分层组织实施、外请专家与内部专家相结合授课的培训方式，培训重点是各部门各层次的领导。并且根据部门工作特点，不是拉长培训时间，而是注重实施，确保培训的效果。1999年6月，我们分别举办了总公司总部及直属单位局处级领导干部和普通职员贯标知识培训班，有190多人参加了培训，取得了良好的效果。
2.专业培训注重年轻骨干的培养和锻炼。为适应总公司人员结构和未来贯标工作的需要，针对总公司贯标工作的特点和要求，经过反复研究，确立了以培养年轻骨干为重点的思路，采取“外送培训核心骨干和内部培训部门骨干”相结合的方式进行专业培训。1999年7月我们举办了两期总公司质量体系内审员培训班。有110余名贯标工作骨干（包括一些部门领导）参加了培训。在总公司总部掀起了一股学习标准、积极贯标的热潮。此外，总公司还特意选送4名业务能力较强、综合素质较高、精力充沛的年轻员工参加了国家质量培训中心的业务培训，为总公司培训并储备从事质量管理的专门人才。
四、必须在科学调研的基础上，实事求是地确定质量体系的设计方案
1.实施自下而上的系统调研。按照《总公司总部贯标工作总计划》的部署，为了全面了解、分析总公司总部及相关单位的质量体系现状，研讨相应的完善措施，了解现存质量体系与IS09000要求的差距，找准工作切入的方向，必须搞好总部质量体系的调研工作，通过调研，摸清情况，为贯标工作的顺利开展奠定基础。在具体操作方式上，我们的思路是以基层体系运作现状为基准，自下而上的理顺总部体系的运作线路，以基层的运作需求来寻找上面的体系问题和设计、策划的方向。
1999 年7月中旬，在总公司贯标工作小组组长、办公厅主任的主持下，总公司贯标工作小组全体成员及有关专家本着实事求是，讲求实效的原则，先后对北京设计院、海外部、人事部、总承包部、科技部、企划部、办公厅、财务资金部及以中建北方、南方公司（包括其在施的工程项目）进行了调研。在参与人员的共同努力下，本次调研了解了情况，沟通了信息，提高了认识，明确了任务，取得了预期的效果。大家一致认为：总部贯标，存在问题明显，工作难度较大；但基础条件具备，运作前景光明。2.客观地分析质量体系存在的问题。通过调研发现总部质量体系存在的问题，归纳为以下四个方面：
（1）总部经营定位及自身发展运作方式的问题。在总部向公司化实体方向发展的过程中，对照ISO9000标准的要求，还存在一些不足：各部门的管理职责规定得不够具体，一些部门直接为经营服务的职能定位仍须调整，现行的各部门职责对属于本部门的质量管理和质量保证要素缺少有针对性的规定；各部门之间以及部门内部的职责、权限接口不够清晰、联系渠道不够畅通、工作关系不够明确；部门人员缺乏到位的岗位职责。
（2）总部现存的各类程序与ISO9000质量体系的实际运作要求存在着较大的差距。现行管理制度内容宏观、操作性不强；ISO9000标准的20个要素中的某些要求或其要求的内容在总部目前的管理规定中缺项：现行的管理制度大多是按条款横向罗列，不便于组织实施和进行控制，不能满足ISO9000标准对程序“5W1H”的要求；管理制度内容中涉及的有些工作的职责、权限和任务存在错位；各部门之间的现有文件接口相对模糊。
（3）总部直接生产经营的过程，对照ISO9000标准的要求，仍然存在着对每项具体活动过程的控制不规范和不系统的现象。包括：总部现有的过程基本沿用以往半政府机关或半企业化的管理模式，与总公司要实现国际化、市场化、公司化的目标不相匹配；现有过程的运作缺乏统一规范的程序性和协调性等。
（4）总部的资源配备与ISO9000标准要求还存在一定的差距。一些人员缺乏相应的质量意识，对总公司贯标工作认识上还存在问题；培训力度还需强化等。
根据上述调研结果，我们提出了《总部质量体系调研报告》，并作为决策参考信息，报送总公司领导。
3.把握基本原则，客观归纳侯选方案。贯标必须从企业改革与发展的长远利益出发，从
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