“不要太激动嘛!有事好好商量，目前出现的问题又没有说是你的问题。”郑伟眼睛看着欧阳雪。

　　“我不同意!已经第三次推迟了，我无法向销售分公司交待!” 欧阳雪强硬地说。

　　钟剑：“责任由我来承担!我们的系统从8月15日到现在，存在的问题很多，原因各位也清楚。正是因为已经推迟了三次，所以这一次的上线只能成功不能失败。我们的系统是按周进行运作的，整个国庆黄金周，30个试点办事处的文员都在加班加点地工作，每次数据的提交都要3轮的返复才能完成，国庆7天的假期仅我累计加班超过100个小时。但至今仍有5家没有将最后一版数据。而提交完整的数据导入系统后，还需要有两轮的数据关系建立，这些数据关系的建立只能由手工在系统中操作。”

　　欧阳雪听到钟剑这样说，也缓和了语气：“那可不推迟一天?”

　　“不行!我们的针对业务员的运作是以周为周期的，明天是周一，推迟一天就是周二了，这样会对系统的运作带来很大的问题。所以，第一次操作我建立还是由周一开始。既然是推迟，一天也是推，一周也是推，那我们将上线的时间推迟一周到10月16日吧?!”钟剑抓住这个机会建议道。

　　“那……请郑总来决策吧!”欧阳雪顺手一推把难题交给了郑伟。

　　“行!不过16日是最后的期限，到了这个期限还不行，钟剑你不提出辞职，我也会提请总裁的。”

　　钟剑果断地说：“行!没问题，这次是按我的标准的方法进行操作的，没问题。不过，需要欧阳理解，这种项目是销售管理全员的项目，需要各级销售组织重视并真正地进入到项目状态。”

　　欧阳雪看了钟剑一眼，对许建国和王新水说：“两位经理，钟经理的话你们听到了，希望你们积极配合。”

　　许建国说：“没问题，人事经理、行政助理我已经通知了，她们随时听候指挥。”

　　王新水说：“徐筱芳一直就在项目状态，会议前已经和钟经理沟通过，回去后我会让销售主管也参与进来。这次项目是为我们终端管理服务的，我们当然会全力以赴。”

　　2006年10月8日，周日下午两点四十五分，钟剑开完项目小组会议，宣布项目时间推迟一周，然后给各地的销售文员发了封Email：

　　“……(原因分析)

　　“综上所述，为了保证项目的实施质量，经请示相关领导，决定将此次新旧系统的切换时间向后推迟一周，即10月9日改为10月16日。具体安排如下：

　　“……

　　“发出这样的邮件通知，于我是很痛苦的决定：一个决定了的事情随意变更是我所痛恨的，相信没有人会希望如此。但我们都必须面对现实，我不能让为这个项目战斗了两个多月的各位同事再增加压力了。作为这个项目的负责人，我希望一起努力的结果是成功。在国庆长假里，仅我个人为数据的整理和准备花去了100个小时的时间，也就是说加班了11天多。当然我知道不只是我一个人在孤军奋战，还有各位办事处的文员和项目组其他同事们。

　　“回想这七天，一天一道催命的邮件让大家没有过好‘黄金周’，甚至在中秋之夜仍旧限时要求大家提交数据，为此我感到很惭愧，同时也感到欣慰。

　　“对于今天上午已经组织人力开始做拜访计划的SH大区、WN大区、GM大区、XJ大区，以及其他为此项目而努力的所有机构及人员表示感谢!有了我们共同的努力，胜利不会遥远。

　　“谢谢!谢谢!……”

　　合上笔记本，钟剑终于松口气，两个月来高度紧张的情绪，终于有个回笼的时间。一幕一幕不觉得浮现：

　　2006年10月31日，项目第三次上线终于获得成功，跟踪两周后基本无大的问题。钟剑踏上新的征程，这半个月里他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，这次他将在一周内去7个分公司为其他没上线的办事处做准备工作。

　　报喜鸟集团周宏钧点评企业现场案例

　　S集团的移动商务项目可谓一波三折，其结局是戏剧性的，最终以2006年10月31日，项目第三次上线获得成功而告终。之所以叫“一波三折”，主要是因为项目的上线日期一拖再拖。回顾项目历程，值得总结的地方还是比较多的，笔者认为问题集中体现在IT规划、项目计划、启动会、数据准备、风险管理、沟通管理和变更控制管理等方面。S集团移动商务项目实际上浓缩了信息化项目的普遍问题，特别是有关数据整理的反复，反映了国内企业基础管理的薄弱，具有典型意义。笔者从2005年开始担任项目经理实施SAP ERP项目，采取ASAP加速实施方法，经历项目准备、蓝图规划、系统实现、系统准备和系统上线等项

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