这也是组织结构柔性化的一种表现形式。

　　三、信息技术的使用策略

　　项目管理将创造跨越功能部门界限和以职能为基础的管理模式.此时需要一个具有整体特性和快速获得信息资源的技术，将组织成员紧密结合在一起。而信息技术的运用正好能满足这样的需求，它不仅可以促进日常业务的顺利进行，提高生产力及提高生产效率，而且能对信息有更好的控制、快速取得群体的智慧、获得外界各类信息和资源，使得泱策的制定迅速且正确。因此，对成功项目管理来说，信息技术是强有力的支援和后盾[21。具体来说有以下几点：①信息系统的使用有利于形成自上而下的领导和自下而上的变革，消除组织内部的抗拒。项目管理的进行必须依赖项目经理的权威领导，由他对整个过程负责，同时设计院领导者必须对项目经理充分授权，这样就会带来管理层级的减少。因而只有将决策权更多地交给前线人员，设计单位才能掌握业主需求和设计变更，迅速响应市场与业主需求。信息系统可以以加快信息传递的效率，它不仅可以使设计院过程内部的沟通协调得以顺利进行，而且能对项目过程有更好的控制，使工作进行得迅速而不混乱。②项目管理需要更多员工的协同工作.需要员工具有更多的专业知识。特别是对跨专业知识的了解。而信息系统的使用将有到发展和提高。通过计算机提 图3 项目管理的协作框架供的协同工作能力，可以增加员工的反应能力，使生产率得到提高，多人的交互也给了员工更多的创新意识，最终用户的技能素质得到提高;知识的共享、在线的培训也能进一步提高员工的素养，素养的提高带来了生产率的提高和反应能力的增强，反应能力的增强带来更多的创新机会。③ 实施项目管理很难确定项目的流程和工作方式，不可能经常性地改变组织结构。而信息系统可以帮助设计院确认流程、制定规划计划。

　　利用工作流系统。规划实施人员可以在信息系统上建立运行模型.建立虚拟设计院，经过该系统一段时间的运行和对工作流信息的监控，规划实施人员可以比较清楚地发现哪些环节是设计院的核心环节或重要环节。改善原有设计的不足，在花费较小的前提下感知项目管理对于解决设计院面临的危机的可行性、得到再造成功概率大小的数据分析。

　　我国许多工程设计院现在都在使用数字工具来辅助基本的作业：财务管理、开立发票、制作设计图纸等等，设计院对它们的使用大都仅仅将旧有流程自动化，并没有涉及到设计院的业务实质，没有对设计院现有的工作重组。没有对设计院进行任何改造，这些数字工具可以认为是一种替代员工劳动、提高生产效率的工具，但很难起到辅助项目管理的作用。大部分设计院缺乏一个具有整合特性的信息系统，缺乏一个能够解决用户具体需求、能够使用户在业务和管理环节上对系统达成共识的整体框架。因此，不仅需要避免信息系统改造带来的只是组织的自动化，而非设计院流程和进一步改造。而且也要避免不符合实际的高屋建瓴。只有两者兼顾，就可以克服导致改造工作失败的因素。促使项目管理工作顺利而圆满的完成。 项目管理者联盟

　　四、案例研究

　　实践中，通过对某市政设计院、某石油研究中心开发设计院、某省交通设计院等多家工程设计单位的调查研究。发现这些工程设计单位虽然基本业务不尽相同.但是在进行项目管理改造时都会遇到一些大致相同的问题。

　　某石油研究中心开发设计院是一个拥有先进技术与设施的甲级设计院，几百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，而且可以从事生产建设管理的研究。该院由于长期与国外著名的专业公司和工程公司合作。在许多国际合作项目上很早就开始推行项目管理机制，但是由于受到职能分工的管理模式影响，项目管理实施不彻底.效果也总是不尽如人意，主要原因有如下几点：① 人员归属和部门权力分配的影响使得项目人员不能方便地流动和灵活使用，因而经常出现某些项目人员闲置和某些项目人员紧缺的矛盾：②人员工作随意性比较大，工作好坏主要依靠榜样作用和个人工作态度，不能量

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