摘要： 1984年鲁布革水电站在国内首先进行国际招标，鲁布革项目取得水电工程项目管理成功。20世纪90年代初期，中国水利水电建设集团公司走出国门，进行国际水电工程承包，到目前国际水电工程承包已成为国际经济合作的重要组成部分。同时，由于国际水电工程建设市场的国际竞争性，特别是亚洲国家日本、韩国的国际水电市场竞争，降低了国际水电工程承包价格，因此国内承包商在不断探索国际水电工程项目管理方式，积累了大量成功的经验。本文就国际水电工程项目优秀管理试谈一些经验，共同探讨项目管理方法。

关键词：国际水电工程 项目管理 施工组织机构 设备材料人力资源保障 施工计划 施工措施 合同管理 施工管理 激励机制

1.建立有效的施工组织机构，是国际水电工程项目管理的关键

国际水电工程项目一般由董事会和现场管理机构管理。董事会主要负责制定水电工程项目的总体方针和政策，同时为便于项目的实施，成立董事会的现场机构，即现场项目经理部，履行与工程实施有关的具体事宜，随时解决和决定现场需要决定的事项。现场管理机构是项目的实施机构，现场经理部成员主要由项目经理、项目副经理、商务经理、和项目总工等组成。

国际水电工程项目经理部一般由事务管理部、合同管理部、工程技术部、施工管理部、机电物资部等五个职能部门组成，下设生产作业层。

事务管理工作由事务管理部负责，其工作宗旨是服务于前方生产，保障项目部所需人员、生活办公物资供应，搞好项目部资金管理工作。

合同管理部是水电工程项目所有合同事务的归口管理部门，树立合同管理高于一切的国际工程管理理念，强化合同管理的预见性、时效性和经济性。

工程技术部负责项目部的施工技术管理工作，编制项目部整体施工组织设计，负责指导施工现场的重大技术问题，从技术上保证工程项目的形象、进度、质量、安全、环保，同时负责图纸供应，以满足工程合同项目的质量、进度要求，达到优化施工、降低成本，提高经济效益的目的。

施工管理部是施工活动的管理、协调和实施部门，代表项目部行使管理职权，所有施工活动以合同规定的总进度计划和里程碑控制节点为目标展开，树立以施工为中心、以进度为目标、以安全为保证、以质量为前提、以效益最大化为宗旨的管理思路，按照国际工程施工管理的要求组织均衡生产，加强施工实施过程的管理，合理安排、优化配置，使生产资源的利用最优化。

机电物资部进行水电工程机电设备管理，负责工程项目所有设备从计划采购到报废的全过程管理，进行物资材料管理，负责现场物资材料的计划、采购和仓库的建设和管理工作，同时进行设备维修管理，责现场机电设备维护保养、日常检修、故障处理等工作。

国际水电工程的顺利施工，取决于有效的施工组织管理机构。项目经理部成员和项目管理部成员一般懂技术、会管理、富有国外施工经验，工作效率高，能顺利实施国际工程项目管理。

2.完善的设备材料人力资源保障体系，是进行有效项目管理的前提条件

成功的国际水电工程项目管理的执行，有强有力的设备材料人力资源保障体系。设备保障体系主要体现在中标后的大中型设备采购，和施工中的现场设备管理。国际水电工程项目在中标后，各施工企业将组织专家和技术骨干进行施工组织设计，主要包括施工方案的确定，施工设备的配置，经企业专家评审团通过后，进行设备的采购工作。水电工程项目设备包括施工用土建设备，和永久临时机电设备。施工用土建设备有推土机、挖掘机、装载机和自卸汽车等，同时包括各种开挖钻机、空压机和炸药输送设备。

机电物资部负责现场施工设备管理业务，其内容包括：设备采购管理、固定资产管理、设备使用管理、设备租赁管理、设备技术管理、设备统计分析、设备报废或变卖管理。水电工程项目开工后，需要进行物资设备的采购，包括钢筋、水泥和油料三大主要材料，同时包括各种施工用小型机电设备和各种施工用物资。

国际工程项目的实施要求调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。由于国际工程承包项目的国际性特点，企业需要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为中方人员和当地雇员两类。

中方人员聘用。国际水电工程项目经理部各部门根据组织机构设置以及工程施工的需求提前三个月将中方人员需求计划呈报项目经理部审批。项目部审核批准后，按比例将人员岗位、人员要求等分别报董事会。在收到人员计划后一个月内将拟派送人员的工作简历等情况发至工程项

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