首先，制度的创新加速了铁路建设。依靠新体制，只用了四年时间建成了在旧体制下计划了四十年而未能建成的三茂铁路。它对于粤西地区经济发展及其它方面(包括创造就业机会，)的良性 影响 无法估量，对全国铁路网的建设也起了重要作用。

　　其次，三茂体制本身的运行效率较高。一是促使生产成本节约。铁路建设上，优化设计，精打细算，力争降低造价，加快建设速度。例如：通过筛选和优化设计方案，节约投资 3 亿元人民币，造价平均每公里仅 470 万元，比原计划提前一年零 9 个月建成;三茂公司现有从事运输的职工 7850 人(而设计定员是 20060 人)，多种经营的职工 945 人，总公司机关定员 370 人，却压缩到 180 人。每压缩一个人等于每年降低成本 50 万元人民币。国铁企业 55 人 / 公里，而三茂 23 人 / 公里，劳动生产率(或工资成本)明显高于(或低于)国铁企业。企业经营的其它各个环节都表现出较强的节约意识。说明新体制内有一种促使企业硬化成本约束的机制。二是节约了交易成本，主要有两个途径：一方面，通过实行公司制，按企业经营的客观需要(而不是按政府主管部门的对口部门)来设置机构和配置人员。管理效率提高了，而管理成本(交易成本)却相对于同类国有企业而大大下降了。另一方面，采取铁路建设和营运一体化的体制。三是公司的路风和服务质量好，与一些国铁企业形成对比。这是与公司的收益分配体制、市场竞争意识相关的。

　　再次，三茂铁路公司本身有较好的经营业绩6。一是业务拓展迅速。货运量从 1991 年的 613 万吨增长到 1994 年的 1419 万吨，年均增长 32.9% ;客运量从 1991 年的 256 万人次增长到 1994 年的 638 万人次，年均增长 37.3% 。换算周转量从 1991 年的 9.34 亿吨公里增长到 1994 年的 38.8 亿吨公里。其它业务扩展也很快。二是资产总量和净资产不断增加。资产总量从 1991 年的 5.9 亿元人民币增长到 1994 年的 35.7 亿元人民币(不含土地价值)。净资产从 1991 年的 5.5 亿元人民币增加到 1994 年的 12.7 亿元人民币。三是企业营业收入和利税不断增加。 1991 年主业运输收入是 1.17 亿元人民币， 1994 年达 4.83 亿元， 1995 年达 5.7 亿元。五年累计运输收入 19.5 亿元人民币。实现利润总额，从 1991 年的 3267 万元增加到 1994 年的 1.6 亿元人民币。从 1991 年 7 月到 1995 年底，共实现利润 6.48 亿元人民币， 1995 年实现利润达 2 亿元以上。 1990-1995 年，净还贷总额 9.1 亿元人民币。这些业绩的取得不能完全归因于新体制。但是发展速度如此之快，与体制所蕴含的动力和压力机制是密切相关的。

　　最后，三茂铁路体制具有示范和扩散效应。一方面为其它合资铁路的建设和运作提供了制度参照甚至模式。事实上，三茂公司成立后不久，全国其它地方也有一些合资铁路公司成立，其组建和运作受到了三茂模式的影响;另一方面，三茂铁路公司的体制对国家铁路企业改革也提供了参照，甚至对它发起了挑战。国家铁路企业的改革势在必行，也已经开始。

　　另外，前面几部分已经论及，各主体的创新成本(包括组织成本)较低，收益都很丰厚。否则，它们不会参与创新。不仅如此，还有巨大的外部收益。

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