当前,随着市场经济的发展,市政工程竞争激烈,市政施工企业要想生存或谋求壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。而成本管理是企业管理活动中永恒的主题。切实加强成本管理是市政施工单位的首要任务,也是获取最大利润的关键。而成本管理的最终结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。

　　1.市政工程成本管理的内容

　　1.1合同方面

　　以施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。

　　1.2技术、质量和安全方面

　　根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,减少浪费,节约开支;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提高合理化建议活动,近可能的扩大成本控制的范围和深度;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和杜绝质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。

　　1.3财务方面

　　财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

　　2.市政工程项目成本管理存在的主要问题

　　目前，我国市政施工企业的经济效益不甚理想，究其原因，有政策、市场等外部因素的影响。随着市政改革、改制的不断深入,一些表面的和深层次的问题在管理中暴露出来,根据笔者多年的项目管理和施工经验,市政工程在成本管理方面还存在以下问题：

　　2.1缺乏成本控制意识

　　由于我国市政行业在计划经济时期只需完成指令性任务，很少考虑施工项目成本的节超问题。而现在市场竞争日益激烈，市政施工企业开始注重项目成本控制，可是一种观念的转变需要很长时间。目前，施工企业员工缺乏成本控制意识的表现是多方面的：有的员工错误地认为成本控制是财务方面的事，与自己无关;有的员工认为成本控制问题是纯粹的核算方式的问题，不是管理水平的问题;还有的员工忽视成本控制的基础工作，不注意搜集整理原始资料，未能严格计量、盘点控制等。更为严重的是，有些施工企业为了急于承接项目、盲目迎合业主意愿，忽视投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。

　　2.2缺乏相应的激励机制

　　施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本管理的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本管理的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本管理做不到实处。

　　2.3项目管理体制不完善

　　(1)控制对象与决策对象不匹配.在项目成本控制中,只把工程项目的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由企业直接掌管.按照财务制定的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目进行摊销和考核;

　　(2)项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象.成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,使成本缺乏真实性和有效性;

　　(3)现行的责任成本制度可操作性不强,动态跟踪差.没有很好的将责、权、利三者结合起来,出现成本亏损无人负责,成本降低不敢重奖的现象.

　　2.4市政工程项目成本全过程控制不力。

　　很多施工企业的业务部门对于市政工程项目成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求,结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制

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