随着中亚、阿联酋工程的相继开工，大举进军国际油气管道市场由昔日的梦寐以求变为今朝的触手可及。海外发展借助于阿联酋的阿布扎比原油管道项目，实现公司国外项目管理、经营管理水平、适应市场能力质的飞跃，成为我们抢占国际管道建设高端市场、培育海外项目管理高端人才的孵化器与摇篮;乌兹别克的管道建设，也将成为中亚地区市场开拓的基地与星星之火，在世界能源的源头的两个极，发展我们的海外工程。在满怀信心充满豪情与无限遐想的同时，对以中亚、阿布扎比为代表的中国石油天然气管道第二工程公司国际工程项目管理和实践，也有了更多的思考。

　　第一，注册成立海外分公司。根据公司“两条腿走路”的战略布局，现在海外第一步是踏入阿联酋;但要想站稳脚跟，抢占先机，发展海外市场，辐射周边经济带，就必须借壳生蛋，注册成立海外分公司，以此得以进行属地化运作与拓展。横向观察发现，近期美孚公司成立哈萨克斯坦地区分公司就是一个鲜活的例子。光干管道安装，总造价基数大，利润空间却是不成几何递增比例的。以局利比亚项目为例，一边抓好管道施工，一边延伸“近海”市场，盘活了项目资金流、增长了项目资金链、充实了项目资金库，可谓“一石三鸟”、“一箭三雕”，在中国管道海外市场运作中是一个值得借鉴与剖析的经典案例。

　　第二，精通国际工程运作规则。海外工程施工，什么最重要?中国人的思维是狠抓进度、确保质量。以石方地段细土回填为例，根据天气预报得知近期有暴雨，为防止“漂管”事件发生，需要将已经安装完成的管道及时下沟;恰逢监理工程师回国轮休。对此中国人的常态思维是，在监理联系不上的情况下，先从大局考虑，自行回填细土，进行管道下沟等作业。待监理回现场后，对这一既定事实拒绝承认，并坚持要把管道都挖出来检查，再按正常作业工序先报验后施工。双方各持己见，互不让步。结果暂且不去定论，就本身这件事处理的过程而言，在中国是毋庸置疑的，而且极有可能会得到业主表扬甚至嘉奖。但在国外就不一样。国际化的思维方式是，先给休假中的监理工程师发份书面报告，没有回音的次日再发一次同样的书面报告，继续没有回音的次日再发一次同样的书面报告。按照程序文件履行完程序后，立刻成立索赔小组，就地进行延误工期、管道漂管、人员怠工、设备闲置等“一揽子”的索赔。一个侧重中庸之道，一个秉持法理观念，东西方的文化差异，理性与感性的相互碰撞，看待问题的不同视角，体现在国际工程运作上就是两种截然不同的处理方式，既无法理解，又得遵循游戏规则。

　　第三，加大索赔力度。有条件的项目部尽可能地成立索赔部。吃透国际工程相关条款，充分发挥东方人的发散性思维，找出可圈可点的“利润区”，进行利润最大化的运作。在国际上干工程，西方人是“鼻祖”。他们运用成套成熟的风险规避手段，将一切进行了严格的限制。而国际上对于“人权”是比较看重的，所以我们应该采取适当的策略艺术，一旦索赔发生，要更多的从人工费上下力气去琢磨。事实告诉我们，只要理由充分，程序到位，索赔成功率是非常高的。例如防腐层损伤索赔，甲供管材到岸，中国人是抢管，甚至焊接完成后再找甲方要求补伤，再签证;国际上呢，先检查钢管母材、防腐层质量，不合格的拒绝验收，或者受甲方委托，在监理工程师旁站的情况下，现场补伤，详细记录。可以说，在国际工程运作中，自始自终地都灌输着一种“索赔”的思想，说到底就是企业的本质问题，即追求利润最大化。所以对于中国公司在海外施工，首先要防止别人对我们的索赔，其次是条件具备的要善于向他人索赔。

　　第四，严格采购链，防止层层“扒皮”。工程项目总造价中，重头戏是“采购”环节，包括主材和辅材两个方面，合二为一所占权重是非常大的。如何控制好这个环节，是决定这个项目盈利与否的标尺。还是以局属项目材料采购为例，能够用自己的人，不要轻易委托他人;能够属地化采购，少长途运输。细化采购流程，严格监管“漏洞”，控制运营浪费，消除冗余环节，挖掘成本降低空间，无疑将可以获得高于行业平均水平或竞争对手的收益，从而保持一个相对稳定丰厚的“利润区”。

　　第五，引入“外脑”，为我所用。从1998年苏丹一期管道工程，甚至追述到早期的伊拉克水管线，应该说中国石油天然气管道第二工程公司是较早走出国门的施工企业。后续承担过苏丹富拉管线、苏丹MELUT区原油外输3/7区、5B区、苏丹B2区管道工程，泰国天然气管道工程、莫桑比克储罐工程、俄罗斯远东管道等，应该说，经历比较丰富、作战区域广阔，但坦白地讲，我们的国际经验积累指数又达到多少?又被多少人所熟知?所谓“知己知彼，百战不殆。”既然想干事、就要千方百计干成事。面对经济全球化的继续趋势，紧紧跟住集团公司、管道局的大战略，我们谋求企业持续快速健康发展，就必须加快“走出去”的步伐，勇敢地到国际市场的大海中

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