在奥运经济和城镇化建设浪潮的席卷下，中国建筑业的年产值已逾4万亿元，占其中半壁江山的民营企业在国民经济发展的进程中，发挥着越来越重要的作用。然而，个体规模偏小、资质水平较低、品牌企业稀缺、高精尖工程承接量少，始终是制约民营建筑企业进一步做大做强的瓶颈。

　　民营建筑企业如何实现困境突围?7月19日，由18家民营建设企业联合组建的国都建设(集团)董事局在北京成立。“以资产、资质为纽带，形成紧密型、半紧密型的合作关系”的“国都运营模式”，为中国民营建筑企业的发展提供了一条可供借鉴的新路。

　　规模品牌掣肘民营建企发展

　　伴随我国经济社会的持续发展，民营建筑企业对国民经济发展的贡献越来越大，在行业中的地位也呈持续上升的势头。但从目前来看，民营建筑企业总体数量偏大，但个体规模偏小的居多;占据的市场份额总量不小，但所承接的高大精尖工程不多;拥有一定资质等级的企业逐年增多，但真正拥有核心竞争力的强势企业不多……一系列矛盾不仅严重制约了民营建筑企业自身的健康发展，也给主管部门的行业管理带来了很大难度。

　　一位民营建筑企业的老总无奈地告诉记者：“中国的绝大多数民营建筑企业，都被排除于大型、重点工程的承建名单之外。久而久之，民营企业也有了‘自知之明’，自觉地远离这些有社会影响力的工程，目光只盯着一些规模和利润都比较小的小型工程，以此维持生计。”

　　令记者感到意外的是，对于这种境遇，这位民营建企的老总竟然表示能够理解。“这就像一个人到一家好单位应聘，招聘方会看你的个人资历，看你过去的工作业绩。可假如你没有很好的个人背景，又一直没有在正规的大单位工作过，没有突出的工作成绩，那人家显然不放心把这个岗位提供给你。‘草根’出身的民营建筑企业命运也是一样的，因为没有响亮的企业品牌，多数民营企业又没有承接过大型、重点工程，那就等于业绩是一片空白，业主凭什么把工程交给你呢?”这番话，不仅道出了民营企业家的无奈，也道出了无数民营建筑企业始终盘桓于低端市场的根源。

　　资源共享

　　助推民营建企做大做强

　　如何将力量分散、规模较小的民营建筑企业发展为实力雄厚、品牌卓越的行业旗舰?只有破解了这道难题，民营建筑企业才能取得更大的发展空间。

　　7月19日，国都建设集团通过资产、资质纽带将北京国泰房地产开发有限公司、北京国都兴源投资有限公司、北京新嘉业建筑装饰有限责任公司等18家民营建设企业联合到一起，组成了以董事局为核心的企业集团。执行主席肖中义介绍，国都建设(集团)董事局的主要工作就是发挥组织协调作用和资源配置功能，将国都集团打造成人流、物流、信息流、资金流等资源共享，管理和技术互动发展的平台。通过组织协调，各董事成员企业可以分享集团所带来的规模优势和资源配置优势，进而有效提升其在市场中的竞争力，并由此扩大集团的影响力。

　　中国建设监理协会会长张青林在国都建设(集团)董事局成立仪式结束后向记者表示，国都建设(集团)董事局的成立，是民营企业冲破资源、规模、品牌瓶颈的有益探索。在市场经济体制下，生产要素的合理配置是实现企业管理最优的基本前提，民营建筑企业和产业链上的相关企业联合组建企业集团的方式，就是实现企业内部资源合理配置、扩大企业规模，提高企业知名度和影响力的有效方式。近些年来，建筑行业一直在呼吁反对挂靠，但是，市场经济的本质特征就是生产要素的合理配置，组建企业集团的形式最大化地实现了集团内部资源配置最优，是符合市场经济的发展规律的。同时，把零散的民营建筑企业联合起来，也有利于对外树立统一的品牌，提高社会认知度和认可度。

　　企业集团管理更需规范和谨慎

　　张青林会长肯定了组建企业集团这一管理形式，但同时也指出，这种由多家企业联合组建的企业集团，管理上更需规范和谨慎。

　　由于集团要对外承担法律风险，董事局绝对不能随意吸纳一些水平低、信誉差的企业，否则，就会只做到数量上的扩张，而忽略了企业品质和信誉。此外，找准市场定位，也是企业集团今后发展的关键之一。张青林说，像中建这样的大型国有建筑企业，市场定位是亿元以上的大业主、大项目、大市场，但对国都来说，不可能因袭这样的发展思路。国都的定位是有效益、无风险的工程项目，只要能符合这两个要素，几百万的项目也做。

　　董事局执行主席肖中义也有一个形象的比喻：企业自身的优势就是一块长木板，不同企业的优势联合起来组建的国都建设集团，就是一只长板箍起来的、容量

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