目前大多数施工企业实施信息化还处在被迫和盲从阶段，其信息化建设仍孤立于管理变革之外，没有与流程管理、业务合理化、规范化、标准化结合，还达不到管理提升的预期效果。究其原因，主要有以下几点：

　　企业高层领导。企业高层领导普遍认为要钱出钱、要人给人，信息化工作应该能做好。不能从战略高度来认识企业信息化，没有意识到只有高层领导成为信息化的真正主角，信息系统才会形成企业核心竞争力。

　　企业各业务部门。企业真正的信息化应该是规范业务的信息化，而不是信息化的规范业务。企业各业务部门普遍认为信息化是信息部门的事情，跟业务部门关系不大或没有关系。不主动去梳理自身业务，不努力实现业务标准化，因此不能实现规范化基础上的信息化。

　　企业信息部门。在推进信息化过程中，企业信息部门经常抱怨高层领导工作繁忙，没有时间参与项目;业务部门很忙，没有时间参与项目;需求经常变化，且不规范、不完整、不一致;软件服务商项目管理水平太低，做事情不规范，不按计划完成任务;员工能力水平与项目要求差距太大等等。出现这些抱怨，企业信息部门自身有如下原因：

　　一是信息部门缺少科学有效的手段，信息化项目管理能力和自身解决问题的能力需要进一步提高;

　　二是信息部门在大多数施工企业组织架构中偏低，甚至挂在某一部门下面，信息部门在组织架构中的定位难以支撑其对全公司各业务梳理协调的任务;

　　三是对现代企业管理知识的学习不够，不能对企业信息化建设推进过程中遇到的管理问题进行科学有效的诊断，并提出科学有效的方案供领导决策。

　　乙方单位(软件服务商)。项目管理能力偏弱。在我国，由于IT行业起步较晚，项目管理方法在IT行业的应用很不成熟，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，缺乏高水平的项目经理。加上软件服务商的实施人员、开发人员流动频繁，即使有成熟的实施方法论，新到软件服务商的项目实施人员也没有经过系统培训就上岗。许多信息化项目一直处在不按计划做计划的事，不按规范做规范的事的无序信息化项目管理状态。

　　管理咨询能力偏弱。国内的软件服务商，在帮助客户实施信息化建设过程中，客户所遇到的管理问题，不能及时有效提供管理咨询服务，需求只能依据企业自身各业务部门的现状和现有的手工状态，甚至只能依照软件服务商的标准产品，不能站在系统的整体的角度对企业的业务现状进行有效的诊断，对管理提出改进、优化建议。

　　科学有效构建企业信息化“实施轮”

　　信息化“实施轮”模式。针对施工企业在信息化实施过程中普遍存在的问题，广东长大在信息化的实施过程中，在项目管理理论和控制论的指导下，通过总结众多信息化项目的经验教训，科学构建了企业信息化“实施轮”，获取各类资源支持，确保信息化“实施轮”四部分有效协同。

　　为什么要控制。信息化“实施轮”由四方面不同干系人组成，由于项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。项目四方干系人经常有意无意地对项目的实施进行干涉，企图使整个项目朝着对自己最有利的方向进行。

　　确定信息化“实施轮”的轨迹。企业信息化的发展有不确定性和可能性空间，为了实现信息化建设的目标，就要在可能性空间中选择某一些状态为目标。选择了控制目标，就要理清事物发展轨迹、确定控制条件，使事物向既定的目标转化。信息化“实施轮”的控制条件是四方面，其轨迹如图1。

　　有效建立信息化“实施轮”控制条件。要确保企业信息化朝着预定的轨迹发展，其组成信息化“实施轮”的四方首先要“知理”，知道自己在信息化中应该做什么，然后履行好各自在信息化中的责任。信息化“实施轮”四方责任如下：

　　高层领导的责任。第一，要做企业信息化的主角(只有高层领导成为信息化真正主角，信息系统才会形成企业核心竞争力!);第二，亲自推动业务合理化(规范化)、标准化、系统化、信息化;第三，管理思想信息化;第四，主动参加重大信息化项目的重要会议;第五，主动听取并参与重大决策汇报，及时掌握项目重大进展。

　　业务部门的责任。第一，主动规范业务流程、数据流程;第二，主动完善、汇总业务需求;第三，主动学习使用系统功能;第四，及时反馈意见。

　　信息

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