如何避免第一轮特级建企信息化实施后对建筑业信息化的悲观判断是当前全行业信息化厂商和企业共同的重要任务，否则中国建企的转型升级将被迫推迟。信息化是中国建筑业转型升级的必要条件，但信息化的实施方法正确与否，将大大改变产业进程。

　　第一轮建企信息化困境

　　已将信息化建设列入战略任务且已做大量投入的建企，由于前期在业内缺乏成功经验和特级建企信息化标准不完善所致的误导，国内建企信息化并未在一个正确的轨道上，当前已遇到突出的困境是：

　　1)核心业务管理难以深入

　　建企信息化建设当前还在外围打转，OA、财务、进度、质量、资金、设备、资料、视频会议等管理系统普遍及成功应用，对提高企业运营效率起到了一定作用，但是显然还未达到当初信息化建设初衷，所建成的信息化系统对建企核心业务即项目的成本管控和风险管控作用有限。

　　2)信息化为项目部创造价值有限

　　现行信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状相符，因项目数量增加，管理地域扩大，以包代管成为不得已的项目管理方式而普遍存在，风险与问题迭出，管控能力成为信息化的主题。但事实证明，建企信息化建设如果不能在管控和支撑两个点上取得平衡，信息化难以成功。而当前各大建企所上的ERP系统普遍缺乏支撑项目部业务发展的价值。

　　3)项目部阻力很大，甚至难以为继

　　特级建企第一轮信息化中，绝大部分企业是为通过特级资质考评而非为提高管理水平而信息化。系统部署后，不惜以假数据应对了事，编假数据也是一件不轻松的事情，给项目部造成巨大的事务负担。认真执行信息化的建企也难以避免此等尴尬，原因在于企业总部虽然对项目部的信息化提出很高的要求，但总部和项目部在实施信息化过程中巨大的利益不平衡，使得信息化推进在项目部遇到极大阻力。

　　在代价方面、系统运行过程中，总部由于自动收集到项目部数据，工作量减少，权力增加，总部获得管理好处，没有付出大的代价。而由于当前建企普遍没有将工程基础数据(量、价格、消耗量指数、造价)的信息化、自动化做好，更不要说智能化，工程基础数据的处理大部分还在手工操作，总部要实现短周期多维度(时间、工序、区域)的多算对比，项目部预算工作量十分巨大，每天手工拆分很多数据，并填入ERP系统，项目部是十分不情愿的。同时这些数据的上传，意味着项目部的管理主权将大幅缩小。过去由于总部没有能力管到基层，项目部很自然地获取极大的项目管理决策权力，这是项目部团队利益所在。

　　ERP系统部署和正确数据的进入，将大幅改变利益分配机制。当前的ERP系统由于增加了对项目部的信息对称性，企业总部更易将原项目部截流的利润收上去，对基层各项目部的数据统计更加快速，从而提高工作效率，加强管控能力。而项目部从ERP系统获取的创新价值、支撑价值、效率和利润提升价值还很少，项目经理对项目部内的管控效率也并不明显。

　　总部与项目部在不平衡的代价面前，由于实施ERP获得的增值和利益，项目部却处在无法获得新价值的境地，即信息化实施普遍无法为项目部创造新的价值，在付出巨大的权利缩小、工作量大幅增加的代价后，势必引起项目部的抵触。

　　综上所述，信息化实施后，项目部利益与代价的失衡引发的对信息化的抵触是可想而知的。这就是我国建企信息化实施后阶段改进的重要入口。

　　问题的突出表现

　　当然建企信息化困境的问题突出表现在于工程项目基础无法顺畅进入ERP系统，数据迟报、早报、错报和分解错误不对应，几乎成为垃圾数据。ERP系统无法实现真正的风险管控与成本管控(ERP的工程基础数据入口仅靠人工填报，数据量巨大，其自身难以具备工程基础数据信息化的模块)。

　　当前建企普遍越过工程基础数据信息化、自动化与智能化这一重要企业信息化过程，直接上ERP，犹如未打基础先盖屋顶，如何支撑?

　　建企信息化建设工序颠倒导致不理想的现状。

　　成功之道：管控与支撑的平衡

　　由于历史原因和产业生产方式特点所致，建企现阶段的项目管理权绝大部分分布在项目上，总部无能力掌控，现在想用一套不成熟的信息化体系和简单管控的理念实现管理的大变革还很难实现。过去的一段时间，信息化就是管控的理念谈多了，对基层项目部支撑的价值谈少了。

　　得不到项目上认可，不为项目部创造价值的信息化系统

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